Курсовая работа: Организационные структуры многонациональных компаний. Эволюция организационных структур в междун
2. Специалист по кадрам.
- подбор и штатная расстановка персонала;
- планирование обучения персонала;
- работа с кадровой документацией.
- оперативно-организационное, документационное и информационно-справочное и обеспечение деятельности генерального директора;
- взаимодействие с учредителями и советом директоров компании;
- подготовка информации и отчетности о деятельности компании для вышестоящих и контролирующих органов;
- контроль за выполнением решений совещательных органов и поручений генерального директора;
- контроль за выполнением установленных в компании правил работы с документами.
1. Водители.
2. Обслуживающий персонал.
- транспортное обслуживание сотрудников компании;
- хозяйственное обслуживание компании.
Рассмотрение данных в таблице 3 позволяет сделать следующие выводы:
- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;
- отсутствует структура, занимающаяся вопросами маркетинга (тесно связанного со стратегией);
- функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;
- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем («текучки») в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.
Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются.
Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в маркетинго-сбытовой политике и недостатки в структуре управления.
Самая первая, существенно влияющая на всю деятельность причина – отсутствие сформулированной цели и плана стратегического развития компании с учетом эффективного использования ее потенциала. Избранная руководством "Международной страховой компании "АЙНИ" стратегия «минимизации затрат» не соответствует на сегодняшний день постоянно меняющимся макроэкономическим параметрам. Возможно, выбор именно такого организационного поведения был обусловлен тем, что ранее собственники не проявляли должной требовательности к финансовым результатам деятельности компании, а само руководство компании не обладает необходимым предпринимательским потенциалом.
С вопросами отсутствия стратегического планирования тесно связано непонимание руководством "Международной страховой компании "АЙНИ" значимости маркетинга в деятельности компании. Сужение функций маркетинга до проведения разовых рекламных акций и малобюджетных исследований рынка, не позволяет использовать маркетинг как систему взаимодействия компании с внешней средой, направленную на получение прибыли; как систему, предполагающую согласованное функционирование товарной и ценовой политики, сбытовой деятельности, продвижения страховых продуктов на рынок; и, наконец, как основу для финансового планирования и формирования стратегии развития компании в целом.
Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы сбыта (продаж), недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах разработки и апробации новых продуктов и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:
- в сбытовой деятельности компании наблюдается ориентация исключительно на крупных корпоративных клиентов, т.е. на работу в узкой и сверхконкурентной нише, что привело к исключительной зависимости от одного из них – ОАО "Судоходная компания Рефтрансфлот", причем как по ОМС, так и по ДМС. И, как результат – отсутствие вариантов в принятии решения;
- низкая квалификация кадров в системе сбыта (подавляющее число страховых агентов по ДМС – женщины пенсионного возраста со средним образованием);
- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и переподготовки кадров;
- проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией персонала. Разработанная в компании система постоянно-переменной оплаты труда не оправдывает возлагавшихся на нее надежд. К сожалению, для сотрудников компании введение данной системы не явилось стимулом к повышению производительности, а внесло лишь дополнительную социальную напряженность.
Особняком стоит проблема новаций – в международном бизнесе наиболее распространенным способом расширения собственной страховой гаммы является копирование наиболее удачных разработок других компаний. Отличаться такие программы могут лишь уровнем страхового обслуживания.