Курсовая работа: Основи організації виробництва і виробничої діяльності підприємства
Наприкінці 70-х - на початку 80-х років минулого століття багато уваги приділялося аналізу системи людських відносин, людського чинника, особливо на досвіді Дженерал Моторс, IBM, японських «гуртків якості». У другій половині 80-х - на початку 90-х років привернули увагу статті, що містили аналіз концепції ESOP -Employee Stole Ownership Plan. Однак в останні 10 - 12 років у теорії та практиці мотивації і стимулювання праці спостерігалося майже повне затишшя. Вітчизняна соціологія праці, і особливо раніше процвітаюча промислова соціологія, майже зведені нанівець. [2, c.167]
Зараз разом із процесами економічного зростання і відносної стабілізації в економіці України позначився істотний перелом у цій сфері. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без інтеграції в «глобальні гарячкові зусилля» щодо пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці. Водночас у багатьох країнах Західної Європи і в США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені на український ґрунт [2, с 167].
Пошуки нових форм мотивації праці в країнах Західної Європи
Як приклад європейських досліджень з даної проблематики можна навести дослідження мотивації праці у Фінляндії, виконані Тапані Алкулою. Він зазначає, що для працівників організація, в якій вони працюють, є місцем проведення значної частини часу, і тому уявляється цікавим оточення, в якому хотіли б працювати люди, і їх очікування стосовно роботи. Всю універсальність таких очікувань автор позначає поняттям «орієнтація на роботу» (work orientation). Ця проблема має два аспекти.
I. Кількісний аспект - яке місце в житті займає робота або «центральність роботи» (centrality of work). Алкула виділяє декілька домінант, що визначають його:
A. Робочий час. Автор зазначає, що було б неправильно говорити про пряму кореляцію робочого часу і місця, яку робота займає в житті.
Б. Сімейний статус. Чим більшого значення має сім'я (якщо вона є), тим меншої уваги приділяється роботі, і навпаки.
B. Статевий аспект. Вплив статі може бути інтерпретований як індикація традиційних статевих ролей не тільки всередині сім'ї, але й у більш загальному значенні як показник статевої жіночої або чоловічої самосвідомості, самоідентифікаціі незалежно від сімейного статусу.
Алкула розглядає також проблему співвідношення роботи і дозвілля. Тут використовуються дані щодо Швеції і Фінляндії, які показують, що в обох країнах значення роботи в житті має тенденцію до зниження. У Швеції це веде до збільшення ролі дозвілля, а у Фінляндії, через сильну протестантську етику, - до зростання ролі сім'ї.
II.Якісний аспект. Тут використовується поняття «робота для винагороди» і ставиться питання, якого роду винагорода переважає. Для розробки цієї проблеми Алкула стисло звертається в минуле. Для стародавніх греків, на його думку, робота не була чимось принизливим, оскільки вона була природною і приносила користь, красу і щастя; але для афінянина була б безглуздою ідея вважати роботу самоціллю.
Алкула робить наступне цікаве порівняння: він обчислює індекс «робочих зусиль» за наступною формулою: [2, c.169]
(1.1)
де w - кількість робочих днів;
с - загальна кількість днів.
У тварин цей індекс рівний приблизно 1, у мешканців пустелі Калахарі 0,11-0,31, а у стандартної європейської сім'ї (двоє дорослих і дві дитини) - 0,36.
Існують три основні типи очікувань від роботи - інструментальні, ціннісні і соціальні. Під інструментальними Алкула передусім розуміє різного роду матеріальні стимули, наприклад, забезпечення нормальних умов існування; під ціннісними - різного роду бажання, які загалом можна охарактеризувати як моральне задоволення, а під соціальними - бажання, працюючи, виконувати певну функцію в суспільстві. [2, c.168]
Проведене цікаве дослідження, в процесі якого респондентам задано два запитання. У першій частині опитування респондентів просили навести якісні характеристики ідеальної роботи. Названі наступні: незалежність від інших; різноманітність; можливість бачити результат; можливість приносити користь суспільству; хороші стосунки з колегами; високий заробіток; легкість роботи; можливість творчості; відсутність стресу; можливість зростання; змістовна частина роботи як самоціль. З'ясувалося, що для жінок більше, ніж для чоловіків, важливі користь роботи і соціальні аспекти, для «сірих комірців», порівняно з «білими» - високий заробіток і легкість роботи.
На друге запитання («назвіть риси роботи, якої Вам менш усього хотілося б займатися») отримані наступні відповіді: монотонність; погані, шкідливі для здоров'я умови роботи; стрес, незручні робочі години; нестача свободи; погані відносини в колективі; робота, яка не подобається; неможливість бачити результат роботи; низький заробіток; неможливість кар'єрного зростання; некорисна для суспільства робота; нестача творчості. Нарешті, менше за 1% сказали, що їм би підійшла будь-яка робота.
Ефективна система оплати праці в США і Західній Європі
У практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливості яких - диференційна оцінка в балах ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини, становить третину зарплати. Використовуються різноманітні форми участі працівників у розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань формується коло працівників залежно від їх внеску, в т. ч. і в піднесенні виробництва праці.
Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру зарплати, яку він отримує, використовується система Pay for Performance - «плата за виконання» (далі, для зручності - PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких методів оплати праці, при яких винагорода, що її отримує працівник, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системі fat cat. Згідно з даними, отриманими в 1999 p. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за шість попередніх років, відсоток коштів, які компанії скерували на PFP-програми, зріс на 50% [2, c.169].
Існує безліч типів гнучких схем оплати пращ. Згадаємо основні з них.
1. Комісійні. Це, мабуть, найпростіша і, водночас, найдавніша PFP-схема. Суть її полягає в тому, що співробітник (передусім це стосується агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому сплачують клієнти купуючи у нього товари. Комісійні можуть поєднуватися з базовим окладом, а також, незалежно від нього, повністю становити заробітну плату співробітника. Хоч комісійні і є найбільш «прямою» PFP-схемою, пік їх популярності, безумовно, залишився в минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує
2. Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP - планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) загалом здійснюються за відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, й іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподіваним є нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 p. розмір винагород, які отримують менеджери компанії, частково залежатиме від задоволення працею рядових співробітників UAI. Це задоволення буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. У цей час навіть ведуться розмови про введення PFP - схем в оплаті праці вчителів залежно від успішності їх учнів.
3. Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що сплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії «зіркам» компанії.
4. Програми розподілу прибутку. За такої схеми співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, вони можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку, за умови якісного виконання своєї роботи, співробітник отримує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, - компанія може встановити схему розподілу прибутку між усіма співробітниками (або окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не форма винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.
5. Акції і опціони на їх купівлю. За такої схеми формально співробітник жодних виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безвідплатне надання співробітнику у власність певного числа акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.
Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP - програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а прибутки співробітників - на 3-29%. Працівник дістає можливість отримати більшу кількість грошей при умові якісної роботи, а також орієнтири для оцінки ефективності своєї праці. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною мотивацією.
Необхідно згадати декілька пунктів, яких повинна дотримуватися компанія для ефективного застосування подібних методів. По-перше, це оцінка організаційної культури використання PRP. По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців, компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затягування виплат, так і регулярний аудит існуючих PFP - планів і, за необхідності, їх перегляд. По-четверте, довгостроковість програм, що впроваджуються.
Співробітники повинні відчувати, що PFP - це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-п'яте, преміювання «зірок», тобто тих працівників компанії, без яких ефективність її роботи опиняться під загрозою. По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того, щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але за умовна ефективної роботи отримують суму як мінімум вдвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.
Звичайно ж, існують і пункти, за якими критикують PFP. Але переважна частина цієї критики спрямована не на систему як таку, а на невдалі способи її застосування. Слід зазначити, що винагороду співробітника багато в чому визначає суб'єктивна думка менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між підлеглими, що добре виконують свою роботу. Це, безумовно, одне з головних ускладнень, що, виникають при PFP. Щоб подолати його, компанія повинна використати незалежні методи оцінки, що не базуються винятково на особистих симпатіях і антипатіях. Другий пункт критики полягає в тому, що PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної шкоди командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників (хоч зараз усе частіше застосовуються саме «командні винагороди»). Критикують PFP і за деякими іншими мотивами. Водночас дана система приносить організації великі дивіденди у формі високого рівня мотивації співробітників, зростання віддачі від