Курсовая работа: Основные направления по повышению индивидуальных доходов работников социальной организации РБ

2.2 Материальное и нематериальное стимулирование

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом социальный работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления социального работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений [17].

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как социальный работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Рассмотрим более детально, что включает в себя материальное и нематериальное стимулирование работников социальной организации [7,стр.235].

Материальное стимулирование

Необходимо сказать, что анализ заработной платы работникам социальной организации выявил низкий уровень оплаты труда данной сферы, поэтому нецелесообразно говорить о преобладании материального стимулирования социальных работников. Но можно отметить, что стимулирование посредством материальных средств, все-таки присутствует, и главным образом проявляется в наиболее распространенной форме (методом) материального мотивирования – индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка. Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

· Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий [21].

Следующим видом стимулирования социальных работников является моральное стимулирование.

Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.

Материально-социальные стимулы

Для более эффективной результативности социальных работников применяются следующие стимулы:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места социального работника, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует;

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие социальные работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если социальный работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда;

улучшение отношений в коллективе. К в нутренним условия м создания п сихологического микрок лимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние раб отающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководс тва, совместимость ч лено в коллектива по характерам, ценностным ориен тациям, э моциональным и другим св ойствам, наличие влиятельных ли деров в неофициа льных группах и отн ошение этих лидеров к п роизводственным задачам, стоящим перед коллекти вом и т.п. Все эти фак торы накладывают с воеобразный отпеч аток на психоло гическую атмос феру коллектива, на характер и формы межличностных отнош ений, коллективные мн ения, настроени я, на целеустре мленн ость, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплиниров анн ость, самостоятельность, социальную ак тивн ость, устойчивость;

продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно социальный работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе ;

направление на обучение. Работникам социальной организации предоставляется возможность углубить свои знания, посредством отправления на курсы повышения квалификации, различного рода семинары, участие в конференциях [1,стр.52].

Морально-психологические стимулы.

Характеристики работы, которые могут послужить созданием побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Систематизировав материал по материально-психологическом стимулировании, можно выделить следующие аспекты нематериального стимулирования и варианты их практического применения:

1. Подчеркивание важной роли данного сотрудника (директор здоровается с ним за руку, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Доверяйте своему чувству меры.

2. Поощрение разного рода дипломами, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет организации и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста. Поскольку подобные люди стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это может быть интересно.

3. Предоставление новых возможностей. Это может быть перевод сотрудника на более высокую должность, предоставление ему большей самостоятельности в принятии решений (если это не вредит организации в целом), поручение сложных проектов и нестандартных творческих задач, которые интересно будет решать, обеспечение его всеми необходимыми условиями — современной техникой, отдельным кабинетом и прочими благами, если они ему реально нужны для повышения качества работы.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Для улучшения психологического климата в коллективе руководитель должен, прежде всего, отказаться от привычки критиковать работников.. Похвала и одобрение действуют гораздо лучше. В случае серьезного промаха человека можно лишить премии или понизить в должности. Если руководителю хочется объявить ему строгий выговор, это нужно делать с глазу на глаз и в спокойном тоне. Но перед этим необходимо разобраться, почему данная ошибка была допущена и только ли данный сотрудник виновен в этом [12, стр. 41].

Итак, систематизировав вышеперечисленное можно отметить, к нематериальному стимулированию относятся:

· льготы и привилегии персоналу - предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.