Курсовая работа: Особенности принятия управленческих решений

-организация деятельности (разработка структуры организации и порядка распределения работ по элементам структуры, организации взаимодействия элементов структуры между собой и с внешними элементами, распределения прав и обязанностей по руководителям элементов структуры организации, возможностей и порядка внесения корректив в структуру организации в результате воздействия внешней среды или возникновения изменений внутри нее);

-мотивация (формирование методов гармонизации интересов подчиненных с интересами фирмы, методов гармонизации интересов фирмы с интересами общества);

-контроль (определение способов измерения результатов деятельности, периодичности этих измерений, степени удовлетворительности полученных результатов по сравнению с желаемыми, методов диагностики причин возникновение отклонения полученных результатов от поставленных целей, методов корректировки стратегий и тактики фирмы);

При этом на многих предприятиях, где существуют различные уровни менеджеров, менеджеры высшего звена могут передавать ряд управленческих решений менеджерам более низких ступеней. Это характерно для децентрализации управления.

Децентрализация характеризуется тем, что процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

Децентрализация требует такой организации деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой операционной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

-большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

-решения, принятые на низших уровнях более важны;

-различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

-уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые компании в структуре основной компанией.

Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:

-передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;

-передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;

-каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

-передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий – это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения – той обязанности, которая делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Эта дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

В западных источниках выделяют те управленческие решения высшего состава менеджеров, которые не могут быть переданы другим уровням управления:

- определение миссии и важнейших целей фирмы;

- политика фирмы на длительную перспективу;

- координация работы крупных частей фирмы;

- устранение серьезных помех в текущем производственном процессе;

- коммерческие мероприятия исключительной важности;

- занятие ключевых должностей.

Направления делегирования полномочий принятия решения, лежащих в основе децентрализации, представлены на рисунке 1.1.

На рисунке представлены управленческие решения, которые могут быть переданы с более высоких уровней управления на более низкие.

Рисунок 1.1 – Схема делегирования управленческих решений по уровням управления