Курсовая работа: Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО "Сибирский Гурман"

· Анализ КСП на основе концепции М. Портера (модель пяти сил конкуренции)

Для практического применения и простоты анализа КСП по каждой концепции используется качественная пяти или десяти бальная шкала, в которой граничные условия задаются наилучшим и наихудшим положением по критериям.

Таблица. Формальные примеры оценок приведены в таблицах 1, 2, 3:

Внутренние факторы хозяйственной деятельности предприятия	Рейтинг, баллы
	Предприятие	К1	К2	К3
ФИНАНСЫ
Структура баланса	5	4	4	3
Рентабельность активов	3	3	3	3
Рентабельность инвестиций	3	2	2	4
Коэффициент реинвестирования	4	3	3	2
ПРОИЗВОДСТВО
Загрузка оборудования	5	4	4	5
Производственные мощности	5	2	2	3
Износ физический технологического оборудования	4	3	4	4
Резерв производственных мощностей	5	2	2	5
УПРАВЛЕНИЕ
Оптимальность организационной структуры	5	2	2	2
Информационные технологии и обеспечение	3	3	3	3
Правовое обеспечение	4	4	4	4
МАРКЕТИНГ
Доля рынка	3	2	3	3
Ассортимент	4	2	2	4
Уровень цен	2	2	2	3
Сервис	3	3	4	3
Диверсификация поставщиков
Сбыт и наличие постоянной клиентуры	4	3	3	4
КАДРЫ
Квалификации производственного персонала	5	2	4	2
Уровень квалификации сбытового персонала	4	3	2	2
Система управления персоналом	3	3	3	3
ТЕХНОЛОГИИ
Внедрение инноваций в производство	3	4	4	2
Возможность разработки новых продуктов	4	3	3	2
Уровень функционального износа технологии	2	4	2	2
Экологически чистые технологии	2	3	3	2
Сумма значений рейтингов	85	66	68	70
Нормированный индекс рейтинга КСП	65%	51%	52%	54%

Таблица

Факторы конкурентоспособности предприятия	Рейтинг, баллы
	Предприятие	К1	К2	К3
"1Р" - продукт
Качество	3	2	2	3
Технические параметры	4	2	2	4
Срок службы, Гарантийный срок	2	2	2	3
Безопасность	2	2	2	3
Уровень сервиса	4	2	2	4
"2Р" - цена
Уровень цен	3	2	2	3
Условия оплаты	4	2	2	4
Условия кредита	2	2	2	3
Виды скидок	2	2	2	3
Процент скидки	3	2	2	3
"3Р" - каналы сбыта
Степень охвата рынка	3	2	2	3
Регионы сбыта	4	2	2	4
Интенсивность каналов сбыта	2	2	2	3
Управление запасами	2	2	2	3
"4Р" - продвижение на рынке (маркетинговые коммуникации)
Каналы рекламы	3	2	2	3
Адресная работа с промышленным покупателем	4	2	2	4
Бюджет рекламы	2	2	2	3
Паблик релейшнз	2	2	2	3
Сумма значений рейтингов	54	38	38	62
Нормированный индекс рейтинга КСП	54%	38%	38%	62%

Таблица

Элементы модели пяти сил конкуренции	Рейтинг, баллы
	Предприятие	К1	К2	К3
1.Интенсивность конкуренции среди существующих конкурентов
Влияние роста числа конкурирующих фирм	3	2	2	3
Влияние снижения спроса на продукт	4	2	2	4
Влияние фирм, способных снижать цены	2	2	2	3
Рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка	2	2	2	3
Наличие условий, когда уход с рынка менее выгоден, чем продолжение конкурентной борьбы	3	2	2	3
Перспективы роста емкости рынка	2	2	2	3
Тенденции к укрупнению фирм	2	2	2	3
2.Угрозы со стороны потенциальных "новичков" на рынке
Опыт в управлении издержками	3	2	2	3
Уровень затрат на формирование имиджа	4	2	2	4
Уровень инвестиций для открытия фирмы	3	2	2	3
Эксклюзивные права уже существующих фирм	4	2	2	4
Доступ к каналам распределения продукта	2	2	2	3
Правовые ограничения (лицензии, патенты, стандартизация)	2	2	2	3
3.Появление товаров заменителей
Уровень цен товаров-заменителей	3	2	2	3
Наличие у товаров - заменителей качественно новых свойств	4	2	2	4
Обеспечение товаром-заменителем нового способа удовлетворения потребностей	2	2	2	3
Доступность заменителей	2	2	2	3
4.Экономический потенциал покупателей
Количество и размер фирм покупателей	3	2	2	3
Величина доли покупок крупных фирм	3	2	2	3
Уровень диверсификации продавцов	4	2	2	4
Угроза обратной интеграции в отрасль продавца	2	2	2	3
Уровень стандартизации товара как условие замены поставщика	2	2	2	3
5.Экономический потенциал поставщиков
Ресурсоемкость продукции предприятия	3	2	2	3
Степень монополии поставщиков	4	2	2	4
Ограничение выбора поставщика степенью дифференцирования продукции	2	2	2	3
Ценность связей для поставщика с покупателем	3	2	2	3
Угроза интеграции покупателя в бизнес	4	2	2	4
Влияние поставщиков на доходность предприятия через ценовой фактор	2	2	2	3
Качество продукции поставщиков	2	2	2	3
Сумма значений рейтингов	81	58	58	94
Нормированный индекс рейтинга КСП	49%	35%	35%	57%

Нормированный индекс рейтинга является результирующим относительным показателем измерения КСП и рассчитывается как доля от максимально возможного значения суммы рейтингов. Существенные расхождения оценки нормированного индекса рейтинга свидетельствуют о недостатке информации или несоответствии уровня экспертов задаче.

Итоговая оценка КСП определяется либо простым усреднением либо проводится определение средневзвешенного результата. Выбор методики определяется наличием количественной и качественной информации. Методы оценки КСП можно оценить по следующим критериям весового анализа: полнота информации, достоверность информации, уровень допущений, учет показателей КСП предприятия, учет областей возможных конкурентных преимуществ, система слежения за конкуренцией, уровень исследования конкурентоспособности.

Результаты оценки конкурентоспособности используются для выработки вывода о ней, а также для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции для решения рыночных задач.

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие решения [7]:

1. изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий или конструкции продукции;

2. изменение порядка проектирования продукции;

3. изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки, монтажа;

4. изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту;

5. изменение порядка реализации продукции на рынке;

6. изменение структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции;

7. изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие;

8. изменение системы стимулирования поставщиков;

9. изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

1.3 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия

В соответствии с полученными результатами собственных оценок конкурентоспособности руководители предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям общей деятельности фирмы.

К тому же, одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Управление маркетингом обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности [3].

Как один из вариантов повышения конкурентоспособности предприятия можно рассмотреть - функционально-стоимостной анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и апробация на практике ФСА - моделей. Цель создания ФСA -модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА - модели позволяет получить большой объем ФСА - информации для принятия решения.

Как правило, ФСА - информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений.

ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

На стратегическом уровне информацию из ФСА - модели можно применять для решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. Тогда как на уровне оперативного управления - для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия.

Многолетний западный и отечественный опыт показывают, что предприятия, сосредоточенные только на получении прибыли, страдают близорукостью. Складывается довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным и, наоборот, имея убытки, предприятие четко и вовремя рассчитывается с поставщиками, государством и кредиторами.

Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке - не обособленную цель обеспечения рентабельности, а рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже). Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка [4].