Курсовая работа: Принятие управленческих решений в процессе управления туристической фирмой

и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурирован т.к решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и ра­циональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обя­занности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель орга­низационного решения — движение к поставленным перед орга­низацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и ^запрограммированные. В запрограм­мированном решении число возможных альтернатив ограниче­но и выбор должен быть сделан в пределах направлений, задан­ных организацией. Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продук­ции, усовершенствовании структуры и т.п.

На практике немногие управленческие решения оказывают­ся запрограммированными или незапрограммированными в чи­стом виде. По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организа­цией в целом.

Подходы к принятию решений. В управленческой практике в про­цедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или не­большой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходек принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Главноепреимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии реше­ния напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффек­тивность принятого решения.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учи­тывать два момента:

· принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

· принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководи­телем, варьируются от спонтанных до глубокологических. От­сюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный ха­рактер.

Интуитивные решения— это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или на­копленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.[1]

1.2. Организация процесса разработки и принятия управленческих решений.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать от­веты на следующие вопросы: «Что делать? Как делать? Кому по­ручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать'' Где делать? Что это даст?»

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решении, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. Определение проблемы.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив.

3. Принятие решения.

4. Реализация решения.

5. Контроль за исполнением.

· Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуа­ции, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положе­ния дел и целей, предварительной формулировке критериев ре­шения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло от­клонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, об­щественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчи­ненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

· Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изме­нить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия инициальных решений, поэтому необходимо определить их ис­точник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины по­явления этой проблемы.

·

Чтобы выработанная альтернатива была лучшей, в первуюочередь необходимо определить требования, которым должноудовлетворять принятое в окончательном варианте решение. Такой подход дает возможность оценить (сравнить) достоинства и недостатки каждой альтернативы.

· Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтерна­тивные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с на­иболее благоприятными общими последствиями.