Курсовая работа: Проблемы организации управленческого учета на предприятии
- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;
- в каждом центре ответственности должен быть показатель для изменения объема деятельности и база для распределения затрат;
- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра ответственности за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структура предприятия.
Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.
Организационная структура предприятия официально находит выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.
В рамках организационной структуры предприятия можно выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.
Линейным называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления цехами и участками предприятия.
Функциональное управление - это управление по отдельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.
Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.
При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии. Преимущество этой формы управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
Построение центров ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
Для успешной организации управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из [3, 4, 9]:
- объема полномочий и ответственности;
- функций, выполняемых центром.
Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, прибыли и инвестиций.
Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.
Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль- разница между доходом и расходом. Менеджер центра контролирует цены, объем производства и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.
Центр инвестиций - это подразделение, руководители которого отвечают не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала.
Руководитель любого центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности.
Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации [9]. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и в существующих нормативных документах. Решение проблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям. В Законе РФ "О бухгалтерском учете" лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: "содержание... внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной" (ст. 10, п. 4).
Подобно тому, как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса. На основе информации сегментарной отчетности делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Полностью исключить такую взаимозависимость невозможно, однако ее воздействие можно минимизировать при тщательном выборе центров ответственности, надлежащим информационном обеспечении, установлении объективных критериев оценки деятельности структурных подразделений (к примеру, возложив на начальников цехов ответственность не только за затраты, но и за качество производимой продукции, можно избежать конфликтов между сбытом и производством).
Кроме того, сегментарная отчетность помогает в работе самим менеджерам. Руководителю любого уровня всегда следует знать, насколько хорошо он работает. Если его планы не выполняются, он должен узнать об этом как можно раньше. В противном случае менеджер не сможет своевременно откорректировать планы своего подразделения, и поставленная перед ним цель окажется нереальной. Таким образом, четко налаженный контроль позволит руководителю центра ответственности принимать обоснованные промежуточные решения и пересматривать цели вверенного ему подразделения в период планирования.
1.3 Проблемы построения системы управленческого учета в группе компаний
Любая фирма в ходе своей деятельности должна принимать решения быстро и безошибочно, основываясь на тех данных, которые у нее имеются. Особенно это относится к торговым предприятиям, где каждый день задержки может стоить денег. "Кто владеет информацией - владеет миром", - как говорят великие. Соответственно, если коммерческое решение базируется на неправильной информации, то оно с большой вероятностью может оказаться неверным. Вследствие этого компания может понести убытки. Плюс ко всему, фирма обязана делиться своей информацией с вышестоящими коллегами. А от того, какие данные будут предоставлены, зависит правильность принятия ими решений. Получается такая пирамида, где каждый конкретный сотрудник влияет на благополучие всей компании.
Зачастую руководство больше внимания обращает, как правило, на такие проблемы, как: снижение налоговой нагрузки путём использования различных схем; создание структур под отдельных людей; рост объёмов продаж с отставанием во внедрении систем детального учёта продукции; открытие или приобретение некоторого числа юридических лиц с узкой географической или производственной специализацией; становление бухгалтерского и налогового учёта; “политические” вопросы и так далее. После того, как сформированный таким образом бизнес входит в стадию зрелости, руководство начинает больше внимания уделять “тонким” вопросам. Одновременно с этим оно приходит к пониманию того, как много денег в период становления “ушло в песок” из-за отсутствия эффективной системы управленческого учёта. На этапе относительной “зрелости” бизнеса возникают и конфликты с акционерами, которые хотят отделиться и забрать свою “долю”, которую в таких условиях бывает сложно определить.
При построении системы управленческого учета в группе компаний возникает ряд проблем, основной из которых является отсутствие достаточной информации для принятия решений: поступающие из дочерних компаний отчеты содержат информацию о деятельности отдельно взятых компаний, но не о состоянии дел в группе компаний в целом.