Курсовая работа: Проектные структуры и сферы их применения
- Сфера управления основными бизнес-процессами разделена между ролью «владелец ресурсов» и ролью «менеджер проекта» - создается матричная структура управления.
Согласно матричной структуре менеджер проекта отвечает за выполнение проекта и уполномочен распоряжаться имеющимися финансовыми ресурсами. В целях реализации проекта менеджер привлекает людские и материальные ресурсы, используя бюджет проекта. Задача менеджера проекта - расширение рынков сбыта, увеличение объемов и экономической эффективности реализуемых проектов.
Владелец ресурсов наделен полномочиями по административному управлению персоналом и его развитию, а также поддержанию и развитию применяемых технологических решений. Задача владельца ресурсов - обеспечение проектов квалифицированным персоналом и современными технологиями на условиях максимальной «фондоотдачи». В качестве менеджера ресурсов, как правило, выступает руководитель подразделения.
- Основная производственная деятельность рассматривается как совокупность проектов.
Выделение совокупности работ по каждому договору в качестве проекта означает, что в отношении данных работ выполняются следующие управленческие процедуры:
- управление содержанием проекта. При инициации проекта формируется план управления, представляющий собой совокупность документов: проектно-сметная и договорная документация, бюджет проекта, план закупок МТР и пр. Содержание проекта - перечень конкретных работ и объектов ремонта, который фиксируется в договорной и проектно-сметной документации. Оперативное управление работами и контроль за соблюдением технологии их выполнения возложены на технического руководителя проекта;
- управление временем проекта. Графики проведения работ являются неотъемлемой частью плана управления проектом. Соблюдение графиков контролируют технический руководитель проекта и менеджер проекта. Сбор информации о сроках выполнения проектов и анализ отклонений осуществляется производственно-техническим отделом;
- управление стоимостью проекта. Бюджет проекта определяется на основании договорной стоимости работ и всех потребляемых в ходе проекта ресурсов с учетом обеспечивающих процессов. Для выполнения данной функции разрабатывается соответствующая бюджетная модель;
- управление качеством проекта. Технический руководитель проекта контролирует качество выполняемых работ и в случае возникновения серьезных отклонений либо устраняет их сам, либо информирует менеджера проекта. Кроме того, технический руководитель проекта проверяет качество используемых МТР и принимает работу у субподрядных организаций. Менеджер ресурсов обеспечивает соблюдение технологии работ, норм охраны труда и техники безопасности. Технический руководитель проекта, менеджер ресурсов и менеджер проекта участвуют в сдаче проекта заказчику и обеспечивают выполнение требований по качеству;
- управление материальными и людскими ресурсами проекта. На стадии планирования технический руководитель проекта определяет необходимые ресурсы: перечень МТР, количество и квалификацию специалистов, объем субподрядных работ. Участники проектной группы на время реализации проекта переходят в оперативное управление технического руководителя проекта и менеджера проекта, оставаясь при этом в административном подчинении менеджера ресурсов. Все ресурсы (людские, материальные, привлекаемые подрядные организации), требуемые для выполнения работ, регистрируются в системе управленческого учета по каждому проекту;
- управление рисками проекта. Управление рисками реализуется через постоянный мониторинг состояния проектов производственно-техническим отделом и обсуждение возможных путей снижения рисков на заседаниях проектного комитета.
В целях идентификации и систематизации данных проекты классифицируются по менеджерам проектов, заказчикам, объектам работ, видам работ и видам оборудования. Сформированный в результате уникальный код проекта используется в учетной системе.
2.3 Применения проектных структур на примере ремонтного производственного предприятия ОАО «Электроремонт-ВКК»
Организационная структура предприятия разрабатывается с учетом особенностей проектной системы управления. Пример организационной структуры управления ОАО «Электроремонт-ВКК», внедрившего проектное управление, представлен на рис. 2. В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности. Распределение функций и ответственности между менеджерами компании и основными подразделениями отражено в таблице.
Существенные изменения системы управления предполагают пересмотр принципов, заложенных в систему мотивации персонала. Очевидно, что в условиях проектного управления вознаграждение сотрудников предприятия следует непосредственно увязать с эффективностью выполнения проектов и готовностью к их реализации. Необходимо создать такую систему мотивации, при которой согласование различных, порой противоречивых интересов менеджеров позволит получить максимальный эффект от совместной деятельности.
Система оплаты труда и премирования при внедрении проектного управления базируется на следующих принципах:
- зоны ответственности различных категорий менеджеров не совпадают;
- вознаграждение менеджеров определяется достижением результатов в установленной зоне ответственности;
- вознаграждение участников проектных групп зависит от объемов и качества выполняемых работ;
- система оплаты труда и премирования тесно взаимосвязана с системой бюджетирования предприятия.
В ОАО «Электроремонт-ВКК» для различных категорий персонала были применены следующие виды вознаграждения:
1. Производственный персонал. Участники проекта, непосредственно выполняющие работы по нему, получают вознаграждение из фонда заработной платы проекта с учетом затраченного на выполнение проекта времени и уровня квалификации. Фонд заработной платы напрямую зависит от чистой стоимости проекта (стоимость работ без учета приобретенных ресурсов - услуги субподрядных организаций, материалы) и сроков выполнения работ.
2. Директора филиалов. Вознаграждение директоров филиалов зависит от фонда заработной платы персонала и уровня средней заработной платы по филиалу, что обеспечивает заинтересованность директоров в наличии производственного персонала требуемой численности и в повышении его квалификации. Наличие невостребованного персонала становится невыгодным.
3. Коммерческие директора. Единственным ограничителем вознаграждения коммерческого директора является превышение фактически полученной маржинальной прибыли по проектам над ее нормативной величиной. Такой способ мотивации коммерческого директора обусловлен его широкими полномочиями в отношении принятия решений по заключаемым договорам и использованию ресурсов, а также уровнем ответственности перед заказчиками.
4. Административный и технический персонал. Результаты деятельности административного и технического персонала оцениваются в соответствии с качеством и сроками проведенных работ, полнотой выполняемых функций, определенных должностными инструкциями. В случае соблюдения вышеназванных условий сотрудники операционного и технического центров полу