Каждое государственное или частное (коммерческое) предприятие, каждое общественное объединение или движение могут и должны беспрепятственно пользоваться правом добровольного вклада своих средств в социально-культурную сферу, быть заказчиком, спонсором, меценатом, в том или ином виде социально-культурной деятельности, по отношению к любому клубу, кинотеатру, театру, парку, музею и т. д.

Основополагающими принципами хозяйственной деятельности современных социально-культурных институтов должны быть самоокупаемость и самофинансирование. Самоокупаемость предполагает, что предприятие социально-культурной сферы (клуб, парк, театр, видеосалон и т. д.) за счет выручки за выполняемую деятельность полностью возмещает свои издержки по разработке и реализации той или иной досуговой программы, включая и оказание различного рода рекреационных услуг. Самофинансирование означает, что все затраты предприятия социально-культурной сферы по материально-техническому оснащению и совершенствованию своей базы, проведению всего комплекса социально-культурных мероприятий, включая и материальное поощрение занятых работников, осуществляются прежде всего за счет заработанных средств.

В досуговой сфере все полнее 'утверждается принцип договорнозаказных отношений между субъектами социально-культурной деятельности. Этот принцип позволяет перейти от авторитарно-бюрократических методов управления к гибким механизмам регулирования социально-культурных процессов. Приоритетное место здесь занимает интеграция и кооперация усилий субъектов социально-культурной деятельности — государственных, частных (коммерческих) и общественно-добровольных структур. Если раньше задания на развитие социально-культурной сферы, удовлетворение досуговых потребностей спускались "сверху", то в современных условиях содержание социально-культурного заказа формируется, как правило, "снизу", на основе самодеятельных инициатив, самоопределения социальных субъектов. Для выполнения того или иного социально-культурного (развивающего, творческого, оздоровительного, развлекательного) заказа на местах создаются гибкие, подвижные, организационные структуры — временные творческие коллективы. Они действуют на принципах самоорганизации, самоокупаемости, самоуправления. Эти мобильные творческие группы и коллективы с полным правом можно отнести к тем основным звеньям, через которые должна реализоваться социально-культурная политика на местах.

Очень важно, чтобы взаимоотношения заказчиков и исполнителей при этом становились основой разнообразия, гибкости, динамичности и вариативности деятельности социально-культурных институтов, а горизонтальные связи, устанавливаемые между участниками социально-культурной деятельности, строились на основе паритета, взаимной экономической ответственности. Социально-культурная деятельность, организуемая по горизонтали, без команд и регламентации "сверху", способна обеспечить максимально благоприятные условия для саморазвития социально-культурной сферы.

Следует отметить еще один важный принцип, регулирующий взаимодействия субъектов в социально-культурной сфере — это программно-целевой принцип финансирования. Практическое применение этого принципа предполагает не финансовое обеспечение существования социально-культурного объекта, учреждения (клуба, парка, музея и т. д.) в целом, а поддержку определенного вида или направления его деятельности, конкретной досуговой программы вплоть до выполняемого в рамках социального заказа разового мероприятия: конкурса, фестиваля, концерта, спектакля, встречи и т. д.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СЕРВИСА ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Стратегическое планирование на предприятиях сферы сервиса

Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в современных условиях. Недостаточная проработка стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия сферы сервиса и эффективного использования ресурсов предприятия.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Это вызывает у управленцев сегодня основные методологические трудности: как планировать "от базы" — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем развития деятельности предприятия, знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого рода решениях на уровне организаций просто не было необходимости. Скорее всего, эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Энд-рюс, Э. Чандлер, м. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования деятельности предприятия сферы сервиса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литлл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны руководителями предприятий.

В настоящее время отсутствует единое понимание задач и содержания стратегического планирования. Это иллюстрируют следующие определения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и подд,ержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическим планированием называется внутренняя координация, распределение ресурсов между несколькими направлениями развития перспективной, текущей, оперативной деятельности в целях адаптации организационно-производственной системы к изменениям внешней среды.

Стратегическое планирование, по нашему мнению, должно опираться на четко сформулированное программное заявление развития предприятия сферы сервиса, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа предприятия: предприятия сферы сервиса должны разработать официальные программные заявления, которые отвечают на следующие вопросы:

· Что представляет собой наше предприятие?

· Кто наши клиенты?

· Что ценно для этих клиентов?

· Каким будет наше предприятие?

· Каким оно должно быть?

Хорошо сформулированное программное заявление позволяет сотрудникам предприятия сферы сервиса почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающейся возможности, задает им цель и подчеркивает их значимость.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой либо слишком широкой. Чаще всего прибегают к расширительному представлению предприятия. При этом каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей и вместе с тем может толкнуть предприятие на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями. Программу предприятия сферы сервиса необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такой подход называют управлением методом решения задачи.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия сферы сервиса. При этом должно быть оценено положение всех входящих в состав предприятий производств. Предприятия стремятся вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или совсем прекратить вложение в слабое производство. План развития производства должен разрабатываться на основе сравнительного анализа структур, с одной стороны, необходимой для реализации программы предприятия, с другой стороны, существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы структурные подразделения.

Стратегию роста предприятия можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

1. Выявляются возможности, которыми предприятие сферы сервиса может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

2. Выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. Выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда предприятие сферы сервиса не до конца использовало возможности, присущие его нынешним товарам и услугам.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании предприятием путей увеличения сбыта своих существующих услуг на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках предприятия увеличить сбыт благодаря внедрению существующих услуг на новые рынки.

3. Совершенствование услуг заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных услуг для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у предприятия прочные позиции и оно может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции: