Курсовая работа: Процесс принятия управленческого решения

Неопределенность . Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.
Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ГЛАВА 3. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ

УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональность решения[5]

На рис. 3 представлена общая картина, отображающая предпосылки рациональности решения.

· Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.

· Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.

· Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.

· Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.

· Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.

· Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками.

· Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.

Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.

В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют[6] .

Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.

3.2 Ключевая роль руководителя

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руков?