Курсовая работа: Разработка и обоснование кадровой политики организации

Кадровую политику ЗАО «Ферост», нельзя отнести только к закрытой или только открытой.

Кадровые процессы, характерные для закрытой кадровой политики:

· Процесс адаптации за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы;

· При продвижении персонала на вышестоящие должности, предпочтение отдается сотрудникам компании;

· Внедрение инноваций – высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

Кадровые процессы, характерные для открытой кадровой политики:

· Набор персонала, ситуация жесткой конкуренции на рынке труда;

· Обучение персонала проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.

Для мотивации сотрудников используется как денежное стимулирование, так и нематериальное, это безопасность, стабильность, социальное принятие, то есть данный кадровый процесс в равной степени можно отнести и к открытой и закрытой кадровой политике.

2.2 Кадровая политика в условиях кризиса

В последнее время менеджеры ЗАО «Ферост», как и других организаций, столкнулись с множеством проблем, связанных с воздействием мирового финансового кризиса, а также приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Объемы продаж компании с сентября 2008 года снизились. Это связано с мировым финансовым кризисом. В феврале невысокий показатель из-за сезонности спроса реализуемой продукции.

Объемы отгруженной продукции за 2007–2008 годы

Октябрь 2007, т	Февраль 2008, т	Сентябрь 2008, т
Количество отгруженной продукции	3500	3100	2600

Рис. 1. Статистика спроса черного металла по позициям за 2007 год

Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в том числе и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной организационной структуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.

2.3 Направления совершенствования кадровой политики ЗАО «Ферост»

Аттестация в компании ЗАО «Ферост» достаточно разработана, но для повышения квалификации кадров, можно предложить проводить ее в три этапа. Первый этап – описанный выше и проводимый в компании раз в год.

Второй этап в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку выделить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторская задолженность, объемы продаж, и пр.).

Экзаменационные задания разработать на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для инженера коммерческого отдела это выглядело следующим образом.

На основе такого анализа деятельности составить программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включить те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.m

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработать свою программу, и по мере роста категории, эту программу усложнять.

Экзаменационные программы раздать сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.

Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводить занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Итак, мы получим еще один показатель по аттестации – интегральную экзаменационную оценка.

Третья часть аттестации – оценка сотрудниками друг – друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.

Задача сотрудника – обвести тот балл (по каждому критерию), который, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:

1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)

2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.

3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.

4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.