Курсовая работа: Разработка мер по внедрению инновационных технологий в организацию коммерческой деятельности

Большая срочность

Быстрота изменений

Большое сопротивление

Адаптивный

Небольшая срочность

Слабое сопротивление

Медленность

Кризисный

Угроза существования

Слабое сопротивление

Жесткий дефицит времени. Риск неудачи

Управление сопротивлением

Средняя срочность

Подгонка к моменту

Сложность

Для проведения изменений в организации коммерческой деятельности, менеджер должен выполнить следующие задачи[11]:

- проанализировать поля сил,

- выявить основные силы сопротивления изменениям и выделить их причины,

- использовать методы для преодоления сопротивления изменениям

1) Анализ поля сил . Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы , то есть, силы, вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы , действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную "мощность" сил.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого прежде всего полезно выявить потенциал для изменения , то есть, потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал − задача менеджера.

2) Основные силы сопротивления изменению . Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям:

1. узкособственнический интерес,

2. неправильное понимание ситуации,

3. различная оценка ситуации,

4. низкая терпимость к изменению.

1. Узкособственнический интерес – это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

2. Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на собраниях, так и индивидуально.

3. Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию. Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои "дипломатические" навыки. Чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера − как в предыдущем случае.

4. Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

3) Методы преодоления сопротивления изменению . Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению:

- предоставление информации

- вовлечение сотрудников

- помощь и поддержка

- переговоры

- манипулирование

- «кооптация»

- принуждение

Предоставление информации − один из наиболее естественных методов.

О предстоящей инновационной технологии подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если технология затрагивает многих людей.

Другой метод − вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновационной технологии . В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании новой технологии, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло.

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.

Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них − манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), то есть предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий.

Другой вариант – так называемая "кооптация" , при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор фирмы может председательствовать на собрании, посвященном инновационной технологии, а ее Правление − обсудить нововведение. Но при этом инициаторы внедрения технологи не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление технологии, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время − в этом и есть обман − у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей − мэров городов, ректоров вузов и других,− у которых есть только один недостаток − полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

Существует метод явного или неявного принуждения , когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, то есть война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нельзя рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка − метод "разделяй и властвуй", который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы оказываются неспособными внедрить данную инновационную технологию. Это происходит потому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационному процессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий , которые способствуют пониманию сотрудников важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть:

беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;

совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;

встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;

разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;

стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;

поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.

В наукоемких отраслях высшее руководство фирмы обязательно должно участвовать в управлении развитием и использованием новой технологии.

Говоря об инновационных технологиях и способах их внедрения, нельзя забывать о таком немаловажном факторе, как восприимчивость к этим технологиям[12]. Восприимчивость организаций сокращается по мере возрастания производства и развития организационных структур, преобладания крупносерийного и массового типов производства и реализации. Чем больше объем производства и реализации, выше уровень выпускаемой и реализуемой продукции, тем труднее организация коммерческой деятельности и производство поддается перестройке.

Наибольшую восприимчивость к новым технологиям имеют небольшие узкоспециализированные организации. Они специализированы на удовлетворении конкретных запросов потребителей и обладают способностью гибко перестраиваться в зависимости от характера и темпов развития промышленного производства. Их организационные структуры менеджмента оказываются наиболее мобильными и чувствительными к современным научно-техническим тенденциям и организационно-экономическим новшествам.

1.3 Этапы внедрения инновационных технологий

Развитие инновационной деятельности предприятий в России чрезвычайно осложнено неприспособленностью прежней системы управления инновациями к новым условиям хозяйствования. Широкомасштабная реструктуризация собственности, реорганизация производства, конверсия оборонной промышленности ставят проблемы выживания предприятий и их экономического роста. Инновационная политика предприятий должна быть направлена на увеличение производства принципиально новых видов продукции и технологий, расширение сбыта отечественных товаров, а это требует формирования и развития инновационного предпринимательства.

Очень часто потребность в инновациях зарождается внутри самой организации[13]. В практике встречаются такие ситуации, когда предприятие само становится одновременно разработчиком и потребителем инновационных технологий. Инновационные технологии стимулируются увеличением спроса на продукцию и ростом объема продаж, а также возможным повышением цен на некоторые виды ресурсов.

Достаточно часто организация, внедрив инновационные технологии, затем распространяет их на коммерческой основе в других организациях. Скорость их распространения (диффузии) зависит от относительной потребности в инвестициях и эффективности каждой инновации. При этом, чем большее число организаций использовало данную инновацию, тем выше потери тех организаций, которые ее не использовали. Это также ускоряет процесс распространения.

Положительный эффект от внедрения инновационных технологий очевиден. Это, как правило, быстрое и существенное повышение производительности труда, равный с продуктовыми и далее более высокий коммерческий эффект, высокая доля прироста производительности. Все это обусловлено совершенствованием технологических процессов. Ввиду того, что технологические инновации обеспечивают снижение затрат на производство, а в дальнейшем и цен, наибольшую выгоду от этих инноваций получают производители, владеющие более высокой долей рынка продаж продукции.

Важнейшей предпосылкой ускорения введения инноваций и повышения их научно-технического уровня являются стремительно развивающиеся компьютерные технологии. Разработка и внедрение инновации становится одним из основных направлений стратегии организации, так как определяет многие направления ее развития.

Осуществление инновационной деятельности в целом предполагает такие этапы [14], как:

- разработка планов и программ инновационной деятельности;

- наблюдение за ходом разработки инновации и ее внедрением;

- рассмотрение проектов разработки инновации;

- проведение единой инновационной политики;

- координация инновационной деятельности в функциональных и произ?