Курсовая работа: Руководитель, как основа регулирования взаимоотношений в коллективе

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему — как лучше провести презентацию проекта управленческого решения. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре». Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 1).

Рис. 1. Ролевая структура принятия управленческого решения

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 2).

Таблица 2. Классификация моделей поведения руководителей

Поведенческая стратегия	Реакция на информацию	Мотивационный настрой руководителя на риск
Идеальная	Адекватная в условиях полноты информации	«Я уверен в своем выборе, потому что знаю, чего ожидать и когда»
Реалистическая	Метод здравого смысла в условиях противоречивости информации	«Я уверен, что результат будет такой, какого мы ожидаем, но мы можем его получить, если все ситуации повернем в свою пользу»
Адаптативная	Метод избегания неудач в условиях дефицита информации	«Не будем забегать далеко вперед. Только действуя по ситуации, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок»
Компенсаторная	Метод перекрытия неудач успехами в условиях изменения информации	«Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле бывают срывы, и чем-то их нужно компенсировать»
Авантюрная	Метод «проб и ошибок» в условиях информационной неопределенности	«Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим»
Конфликтная	Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации	«У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями»

Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению (рис. 2).

Рис. 2. Условные зоны риска:

1 — минимальный (1:9); 2 — пониженный (2:8); 3— нормальный (3:7);

4 — повышенный (4:6); 5 — завышенный (5:5); 6 — высокий (6:4)

Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический климат «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания. Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.

б) Управленческие позиции руководителя

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции. Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласований, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 3).

Рис. 3. Два типа управленческих позиций руководителей(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов: у одного она деловая, он отвечает, прежде всего, за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 3.).

Таблица 3. Управленческие позиции руководителей

Предпринимательский тип руководства	Административный тип руководства
Участие в деле фирмы личным капиталом	Найм в фирму для организационной работы по направлениям
Сильная личная ориентация	Ориентация на деловой успех подразделения
Отработка внешних связей как главное	Отработка внутренних связей как главное
Свобода маневра вне фирмы	Свобода маневра внутри фирмы
Рисковое деловое поведение	Минимизация рисков в организационном поведении
Ответственность за дело перед самим собой или перед деловыми партнерами	Ответственность за работу перед нанимателем и руководителями фирмы
Очень большая величина деловой ответственности	Очень большая величина административной ответственности
Переживание ответственности, которое облегчается верой в себя	Переживание ответственности, которое облегчается верой в работников-специалистов
Амбициозность по отношению к работникам	Терпимость по отношению к работникам
Много новых предпринимательских замыслов, которые и определяют направления деятельности	Много текущих неотложных дел, которые надо выполнять вопреки замыслам
Привычка работать в условиях неопределенности	Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников
Вера в свои исключительные способности	Вера в необходимость сотрудничества
Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов	Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 4.).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех.