Курсовая работа: Школа административного управления по А. Файолю
- поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей.
Школа человеческих отношений возникла как реакция на неспособность других управленческих подходов осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной деятельности организации. Двух ученых — Э. Мэйо и М. Фоллет — можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии этой школы. М. Фоллет первой определила управление как обеспечение выполнения работы с «помощью других людей». По сути, это то, что сейчас называют «персонал-технологией».
Организацию начали рассматривать как нечто большее, чем логически упорядоченную совокупность работников, выполняющих взаимозависимые задачи. Социальные и психологические факторы всегда оказывают на производительность труда огромное влияние, но оно разворачивается на фоне материальных, физических и организационных факторов, которые нельзя сбрасывать со счетов. В управлении стали учитывать все более широкий спектр психологических особенностей личности и индивидуальности каждого работника. Данная концепция использует положения теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению людьми (табл. 1).
Таблица 1. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности
| Доминирующая потребность | Деятельность по управлению персоналом |
| Самоактуализация | Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих |
| Самоуважение | Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность |
| Социальные потребности | Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям |
| Потребность в безопасности | Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда |
| Физиологические потребности | Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать, по крайней мере, на восстановление работоспособности |
Теория человеческих отношений отмечает: работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива; работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности подчиненных. Многие психологи, занимающиеся вопросами управления, вышли за рамки теории человеческих отношений, сосредоточившейся на налаживании межличностных отношений. Стали изучаться различные аспекты социального взаимодействия, власти и авторитета, лидерства и мотивации, личностных особенностей и культуры. Основной целью этого подхода стало повышение эффективности деятельности организации за счет реализации личностного потенциала работников. Технология управления человеческими ресурсами базируется на следующих правилах:
- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
- имеются гибкие системы организации работ;
- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в т.ч. самими работниками) и уровня профессиональной компетентности;
- поддерживается довольно высокий уровень участи отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации;
- реализуется принцип индивидуальной ответственности работника, его активности; лучший способ заставить организацию работать — нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Решающим фактором является инициатива самих работников;
- наиболее эффективный способ мотивации работников — вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.
Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением заимствованного социального опыта. Гуманистический подход к управлению персоналом исходит из:
- для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы;
- каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;
- подавляющее большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;
- индивидуумы достаточно гибки, чтобы органично сочетать свои личные цели с командными, если команда ясно представляет себе свои цели;
- взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений;
- процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и. индивидуальных вкладов в общую работу.
Но, как показывает практика, единственного, самого лучшего, универсального подхода к управлению не существует. На этом выводе основывается современная школа управления — «наука управления». Организация рассматривается как система, состоящая из нескольких подсистем. Важными для управления, которое представляет собой непрерывный процесс, являются как связи между элементами внутри организации, так и связи организации с внешней средой. Поскольку связи между элементами и их состояние постоянно изменяются, методы и концепции управления должны соответствовать конкретным ситуациям. Чтобы учесть все многообразие факторов и иметь возможность их прогнозировать, управлять ими, принимать оптимальные управленческие решения, необходимо использовать количественные методы - например математическое моделирование. Развитие современной школы управления во многом стало возможным благодаря компьютеризации.
Развитие управленческой науки — это эволюционное развитие. Современный менеджмент вобрал в себя, продолжает развивать и углублять все лучшие идеи и достижения различных подходов к управлению персоналом предприятия.
Биографические данные и основной вклад А. Файоля
Анри Файоль учился в лионском Лицее, а затем в Национальной высшей школе горного дела в городе Сент-Этьен, которую он закончил в 1860 г. в возрасте всего 19 лет. После этого он поступил в горнодобывающую компанию, с которой оказались связаны последующие 65 лет его жизни. Когда А. Файоль был руководителем среднего уровня, он получил определенную известность благодаря публикациям результатов исследований ряда геологических проблем, а работая генеральным менеджером, помог спасению своей крупной и стратегически важной компании от банкротства и превращению ее в экономически устойчивое и технически передовое предприятие.
А. Файоль оставался в составе совета директоров компании вплоть до своей смерти в 1925 г.
А. Файоль приписывал успех своей деятельности на посту генерального менеджера компании скорее своему административному подходу, чем техническим знаниям; во время его работы в этой должности произошли значительные изменения в смежной для компания металлургической отрасли, в технических тонкостях которых он как горный инженер разбирался недостаточно хорошо.
Идеи, применявшиеся им на практике и изложенные впоследствии в его научных трудах, основывались на понятиях командной цепочки, координации, организационных схем, контроля, прогнозирования и плакирования на период до 10 лет. А. Файоль разрабатывал свои методы менеджмента в течение двадцати лет практической деятельности и лишь затем изложил их в своих сочинениях.
В том, что именно подобные А. Файолю горные инженеры, учитывая характер их деятельности, первыми стали создавать различные модели управления предприятиями, нет ничего удивительного. С.Поллард показал, как и почему горнодобывающая промышленность того времени опередила другие отрасли в разработке обширных и формализованных структур управления. Особенности функционирования горной индустрии позволяют усомниться в правильности сложившегося образа А. Файоля как довольно наивного разработчика абстрактных принципов менеджмента. Он неизбежно должен был иметь представление о той степени, в которой весь комплекс случайных физических, геологических и человеческих факторов мог влиять на осуществление намеченных планов.
Его подход вовсе не подразумевал отсутствие неопределенностей; напротив, А. Файоль активно искал пути их минимизации.