Курсовая работа: Система антикризисного управления на предприятии

· изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отношений с региональными и муниципальными органами, коммерческими и общественными организациями).

Зарубежная практика изобилует опытом преодоления кризисности с использованием личностного фактора высшего руководителя. Менее обширен положительный российский опыт.

Примером быстрого и эффективного решения антикризисной задачи является комплекс мероприятий правительственной команды академика Е.М. Примакова осенью 1998 г., которой за два-три месяца (с сентября по декабрь 1998 г.) удалось прекратить лавинообразные разрушения финансово-банковской системы страны, острую стагнацию в промышленности, глубокие деформации товарного рынка. В последующем (в беседе на ТВЦ 7 февраля 2001 г.) Е.М. Примаков прокомментировал свои действия в период острого кризиса следующим образом: первое — надо было определиться в том, что не делать, а затем — решать по действиям.

В соответствии с методом Примакова в кризисных условиях генеральному менеджеру организации (фирмы) целесообразно начинать свою деятельность с составления списка работ и действий, которые не следует осуществлять на первом этапе антикризисной программы.

Это объясняется необходимостью не допустить фатальных управленческих ошибок в характерном для критического этапа кризиса состоянии высокой неопределенности, а именно:

— ругать предшественника;

— привлекать к ответственности и наказанию работников;

— осуществлять массовые увольнения;

— кардинально изменять оплату труда;

— одновременно увольнять группы ключевых менеджеров;

— задерживать уплату налогов;

— ужесточать отношения с региональными и местными нами;

— портить отношения с ближайшими помощниками (руководителями высшего звена) и др.

Поскольку функционирование генерального директора обеспечивает персонал, то для него первостепенной задачей является оптимизация структуры и состава кадров, повышение управленческого качества организации. В этом контексте одной из главных функций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

В силу характерной для всякой организационной системы инерционности, она естественным образом препятствует изменениям. Особенность «сползания» в кризисное состояние состоит в том, что этот процесс в наименьшей степени задевает инерционность организации, построенной по принципу экономии времени, и не препятствует постепенному «вытягиванию» ее жизненных сил. Напротив, продолжение спада требует значительных усилий по оживлению воспроизводственного процесса, который в силу поступательного развития цивилизации должен носить расширенный характер.

Как отмечал профессор А.И. Ансофф, «в ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изменений будет опережать подготовленность к ним кадров управляющих. Три основополагающих утверждения относительно системы:

— сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

— сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

— сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

Таким образом, одной из центральных функций генерального менеджера в рамках реализации антикризисной программы становится подготовка управленческого персонала к осуществлению кардинальных изменений системы. Этого можно достигнуть следующими путями:

· подобрать работников, подготовленных к осуществлению антикризисных мероприятий;

· обучить персонал осуществлению изменений (повысить профессиональную компетентность);

· комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и обучить персонал для осуществления изменений.

Повышение уровня компетенции персонала в способности к осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.

Инерционные факторы все еще вызывают сопротивление изменениям. При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопротивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения агрессивных воздействий внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависимость его сопротивления от состояния фирмы) в основном определяют линию поведения руководителя организации на различных этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса».

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупреждению, обходу, прохождению с минимальными потерями). В ситуации, когда кризис неизбежен, А.И. Ансофф рекомендует руководителю следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

· Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.