3) крупногабаритные рамки для металлургических предприятий;

4) кольца для комплектации подшипников.

Анализ финансового состояния предприятия предусматривает исследование динамики и структуры финансовых результатов предприятия и включает: анализ структуры пола актива и пассива баланса, анализ финансовой стойкости, ликвидности, деловой активности и прибыльности вложенных капиталов (таблица 2.1).

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, который есть в том, что располагает предприятия, то есть о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, об остатках свободной денежной наличности и т.п.

Также на финансовое состояние предприятия влияет состояние производственных запасов, их величина должна быть оптимальной, их накопление свидетельствует о спаде активности предприятия, но их недостаток может негативно повлиять на финансовое положение предприятия.

Таблица 2.1. – Анализ структуры оборотных средств предприятия

Наименование пола	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода		Изменения
Абсолютные величины	Относительные величины	Абсолютные величины	Относительные величины	Абсолютные величины	В структуре	Темпы роста%
Запасы, тыс. грн.	123450,5	80,9	111053,5	76,3	-12397	-4,6	89,96
Дебиторская - задолженность, тыс. грн.	232000	17,1	222800	22,2	9200	5,1	96,03
Денежные средства и их эквиваленты, тыс. грн	3940,2	2	2863,8	1,5	-1076,4	-0,5	72,68
Вместе по разделу, тыс. грн.	359390,7	100	336717,3	100	-4273,4	0	93,69

Из таблицы 2.1. мы имеем возможность увидеть, что абсолютная величина запасов на конец отчетного периода снизилась, но не является оптимальной. А тому затраты на содержание такого количества запасов довольно большие и поэтому очень необходимо минимизировать запасы к нужному минимуму, только бы наладить производственную активность предприятия, о спаде которой свидетельствует такое большое количество запаса.

Основными потребителями продукции ООО «Інтермет» за границей есть: Египет, Болгария, ОАЭ, Иран, Турция, Бразилия, Италия.

В 2003 году предприятие расширило географию поставок своей продукции в такие страны как Германия, Канада, Венгрия, Югославия, Кипр.

Наиболее стойкая позиция предприятия на рынках Турции и Ирана. Наибольшим компаниям Турции и Ирана предоставленные эксклюзивные права на поставку подшипников в эти страны.

Основных потребителей мы представим в таблице 2.1. и рисунку2.2.

Таблица 2.2. - Основные потребители ООО «Інтермет»

Наименование	Сумма (тыс. грн.)	Часть%
1. Сельскохозяйственные предприятия	100080	25,4
2. Промышленные предприятия	15167	3,7
3. Поставщики энергоносителей	15169	3,8
4. Экспорт	159744	40
5. Автомобилестроение	109200	27,1
Всего	399360	100

Рисунок 2.2. – Структура произведенной продукции

Из таблицы 2.1. и рисунка2.2. мы имеем возможность увидеть, что потребителями продукции ООО «Інтермет» являются почти все отрасли производства. Но значительная часть, в размере 40% – изготовление продукции назначенная на экспорт. Это доказывает, что продукция ООО «Інтермет» пользуется спросом во многих предприятиях стран мира и есть довольно качественной.

Проведение взвешенной ценовой политики, постоянная работа с повышения качества продукции, расширение и развитие сервисного обслуживания позволяют не только сберечь традиционные рынки сбыта, но и освоить новые. Сотрудничество с партнерами и потребителями осуществляется через фирму «Ukrainian Bearing», службы маркетинга и реализации товарной продукции.

выводы и рекомендации по оптимизации оргструктуры предприятия

Необходимо отметить, что несмотря на кажущуюся простоту выпускаемой продукции, у предприятия всё же всё широчайшие возможности для внедрения инноваций. Сферы возможной инновационной деятельности предприятия охватывают широкий спектр видов от внедрения инновационной продукции и технологий до применения реинжиниринговых схем производства. Рассматриваемое предприятие – крупный промышленный производитель подшипников. Этот факт определяет наличие большого штата сотрудников, а следовательно и разветвлённой организационной структуры управления на предприятии. Как видно из рисунка 2.1, струртура предприятия не оптимальна. Обэтом свидетельствует наличие отделов, выполняющих либо слишком узких спектр функций либо повторяющиеся функции.

Например, отдел технического контроля и контрольно-измерительная лаборатория разнесены по разным ветвям управления, и хотя выполняют схожие взаимодополняющие функции в соответствии с уставом предприятия, находятся в разном подчинении. Отдел главного коструктора занесен на последнюю ступень иерархии, таким образом его сотрудники не имеют возможности в полной мере влиять на технологическое развитие предприятия ООО «Інтермет». Кроме того, большое количество отделов и подразделений не лучшим образом сказывается на работе предприятия и на эффективности деятельности их сотрудников.

Оптимизацию организационной структуры предприятия предлагается проводить в соответствии с принципами функционального вида организационных структур. Этот фид представляется одним из наиболее оптимальных для предприятий, ориентированных на инновации, и даёт возможность организовывать управление и производственную деятельность в соответствии с конкретными функциями, которые необходимо выполнять каждому подразделению для достижения общей цели.

Предлагается внедрить такую оргструктуру для ООО «Інтермет» (рис.2.1).

Рисунок 3.1 Новая организационная структура предприятия ООО «Інтермет»

В структуру управления предприятием ООО «Інтермет» внесено одно существенное изменение. Сферы управления предприятием реорганизованы и разделены на две основные группы: производственную и экономическую. Руководители подразделений, входящих в каждую из них должны координировать свои действии не только напрямую с генеральным директором, но и между собой. Это снимает с него лишний груз ответственности, но при этом предполагает возможность лучшей кооперации между отделами. Кроме того, внедряется должность заместителя генерального директора, в компетенцию которого переводятся малозначительные для производства и инноваций, но важные для предприятия отделы.

Реорганизация иерархии подчинения в производственном секторе предприятия таким образом, как это показано на рисунке 3.1. даёт более логичные и обоснованные информационно-иерархические связи между отделами, что поможет повысить эффективность производства. В структуре управления технологическими процессами также происходит изменение: отдел технологического перевооружения наделяется помимо существующих – новыми функциями: с целью инновационной реорганизации производства и внедрения инновационных технологий, отдел будет выполнять функции инжиниринга и технологического перевооружения производственной деятельности.

Кадровые, экономические, финансовые, маркетинговые и юридические вопросы на предприятии будут решаться в рамках второго управленческого направления. Отделы в этом направлении распределяются максимально функционально. Транспортный цех реорганизуется в отдел транспорта и логистики, что способствует снижению затрат предприятия и оптимизирует работу службы доставки. Юридическая служба становится самостоятельным подразделением, в её структуру внедряется управление объектами интеллектуальной собственности (ОИС), менеджер которого будет заниматься вопросами патентования, закупки лицензий, защиты ноу-хау и развитием гудвила предприятия.

Понятие «директор» для какого-либо подразделения на предприятии заменяется понятием «управляющий», что подразумевает под собой осуществление данным лицом функций организации и планирования работы подразделения, мотивации персонала и контроля над результатами и эффективностью работы.

Приведенная структура не предполагает масштабной перестройки принципов управления предприятием, она не вводит абсолютно новых подразделений, а лишь оптимизирует иерархические связи между подразделениями и реорганизует потоки информации на предприятии с целью повышения их эффективности. В таком виде организационная структура предприятия представляется более логичной, взвешенной и обоснованной с точки зрения функциональных особенностей её единиц.

заключение

Организационную структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления предприятием, ориентированным на инновации должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон;

разработку генерального плана совершенствования организационной структуры, инжиниринг, реинжиниринг;

гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменени