Курсовая работа: Современные тенденции развития организационных структур управления 2

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно- целевую структуру управления применительно к специфике произ­водства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

разработки маркетинговых программ;

повышения качества продукции;

подготовки особо сложных решений по вопросам технической по­литики;

активизации творческой активности специалистов на создание но­вой продукции и др.

Широкое распространение получила и дивизиональная или отде­ленческая структура управления.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энерге­тических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управле­ния. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отве­чает за определение основных показателей плана своих заводов, уров­ня издержек производства и реализации, совершенствование систе­мы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Глава 2. Анализ формирования организационной структуры компании: Системно- синергетический подход.

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функ­циональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответ­ственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. Статья по­священа разработке рациональной оргструктуры предприятия, совершенство­ванию методов управления предприятием в условиях рыночной экономики.

Рационализация управ­ления — это разработка и осуществление меропри­ятий, направленных на улучшение, прогрессив­ное изменение управля­ющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных струк­тур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достиже­ния лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает орга­низационно-технические, социально-экономичес­кие, информационно-коммуникационные, социаль­но-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Предприниматель и изобретатель Т. Эдисон говорил, что «беспокойство и неудовлетворенность — непре­менные условия дальнейшего прогресса». Руководи­тели предприятий должны постоянно об этом по­мнить и уделять работе по рационализации управле­ния самое пристальное внимание. Результатом этой работы является разработка рекомендаций в форме набора проектов, на­правленных на совер­шенствование деятель­ности предприятия. Тех­нология выполнения операции рационализа­ции одинакова для боль­шинства предприятий: сбор информации о дея­тельности предприятия, исследование и диагнос­тика, разработка и внед­рение комплекса меро­приятий. Типовой про­цесс рационализации включает четыре этапа:

1. Формирование цели.

2. Анализ существующей ситуации.

3. Выявление проблем.

4. Разработка конкретных мероприятий.

Процесс рационализации управленческой орг­структуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии раз­вития предприятия. Среди факторов, вызываю­щих необходимость проведения структурной пере­стройки предприятия, выделяются такие, как уско­ренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в ус­ловиях обостряющейся конкуренции, интенсив­ное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение но­вых методов организации и уп­равления производством на базе активного использования ком­пьютерных технологий.

Непременным и фундаменталь­ным элементом организацион­ной системы является ее струк­тура. Структура социально-эко­номических систем, к которым относятся промышленные пред­приятия, — это совокупность элементов, составляющих эту систему, и их взаимосвязь друг с другом, проявляющаяся в про­изводстве, обмене, распределе­нии и потреблении. Одной из составных частей такой систе­мы является аппарат управле­ния, характеризующийся собст­венной оргструктурой.

В настоящее время можно выде­лить три основных направления формирования организацион­ных структур управления про­мышленными предприятиями:

1) функциональное;

2) системно-целевое;

3) информационное.

Все многообразие других подхо­дов является в той или иной ме­ре модификацией вышеназван­ных. Рассмотрим особенности, преимущества и недостатки каж­дого подхода.

Методические основы функцио­нального подхода показаны в табл. 1. Слабым звеном этого ме­тода является определение функций управления и разработ­ка их классификатора. Объясня­ется это тем, что в действующих нормативно-методических мате­риалах не сформулированы чет­кие определения понятий «функция управления», «опера­ция управления» и отсутствуют критерии их выделения.

Более глубокому пониманию и разностороннему исследованию организационного механизма способствовало развитие систем­но-целевого подхода к управле­нию. В его основе лежат принци­пы, показанные в табл. 1.

Так складывается подчиненность руково­дителей различных уровней по вертикали (линия), которые осущест­вляют административное и функциональное управление одновремен­но (см. рис. 1.1).

Рис. 1.1.

Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет толь­ко одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффектив­ность работы возглавляемого им звена.