Курсовая работа: Современные тенденции развития организационных структур управления 2

Рис. 1.2.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специа­листы одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов.

Рис. 1.3.

Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для него данные в целях компетентного решения специаль­ных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с по­следним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко уве­личивается нагрузка на линейного руководителя, который должен ис­полнять роль посредника между функциональными службами и под­чиненными ему производственными подразделениями. Он воспри­нимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает за­дания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает ко­манды сверху вниз.

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структу­ра в промышленности играют ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработ­ке управленческих решений.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональ­ная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленное аппарат управления, тем сложнее координировать ра­боту линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблю­дается плохое взаимодействие и параллелизм в работе.

Современный этап развития экономики сопровождается увеличе­нием масштабов, усложнением и быстрыми изменениями, происхо­дящими в производстве. Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в.направлении их комбинирования. В про­мышленности широко применяются структуры, в которых функциональные службы отдают приказы хозяйственным подразделениям по своему узкому кругу вопросов непосредственно, без согласования с линейным руководителем. Но в этих условиях могут возникнуть про­тиворечия в решении линейных руководителей и функциональных служб, так как вторые в первую очередь обеспечивают свои интере­сы. Тогда координация действий функциональных органов ложится на управляющие органы высшего уровня.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Рис. 1.4.

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих слу­чаях, помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтального целе­вого управления. Такая структура управления носит название мат­ричной (см. рис. 1.4).

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Матричная структура управления состоит из проектной и програм­мно-целевой структуры управления.

Работы, основанные на ин­формационном подходе, как правило, сводятся к совершен­ствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управле­ния и управленческих процес­сов (табл. 1).

Важнейшей чертой этого под­хода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Данный подход предпо­лагает определение системы це­лей предприятия, в соответст­вии с которыми реализуются функций управления. Для каж­дой цели создается подразделе­ние, которое организационно обеспечивает ее достижение.

В этом случае центральной проблемой при проектирова­нии оргструктуры управления является формирование соста­ва подразделений аппарата уп­равления, определение их со-подчиненности, связей и отно­шений, а также выполняемых функций.

Эти работы предлагается вы­полнять на трех стадиях:

1. Композиции — формирова­ние общей структурной схемы аппарата управления.

2. Структуризации — определе­ние состава основных подразде­лений и связей между ними.

3. Регламентации — разработка количественных характеристик аппарата управления, процедур управленческой деятельности.

Однако анализ показывает, что и системно-целевой подход к формированию оргструктур управления имеет ряд недо­статков, снижающих эффек­тивность его применения. Это, прежде всего, связано с отсут­ствием четко сформулирован­ных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной сис­темы к целям управления.

Искаженные данные часто вы­зывают усложнение структуры. Нечетко организованные пото­ки информации ведут к дубли­рованию функций, к снижению ответственности руководите­лей и исполнителей, к наруше­нию ритма функционирования системы управления.

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показате­ли документов и сведения под­разделений системы управле­ния. При обследовании суще­ствующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матрич­ные модели, отображающие движение документов.

Практика показала, что при об­следовании системы управле­ния собирается большой мас­сив информации, конкретная обработка которого часто ста­новится непосильной задачей. Поэтому разработчики вынуж­дены переходить на отдельные задачи без учета их взаимосвязи и анализа объективности ис­пользуемой информации.

Основные задачи, решаемые на каждой стадии, представлены в табл. 2.