Курсовая работа: Специфика российского менеджмента
Целью анализа является оценка реализации основных стратегических целей компании и выявлении проблем, с которыми сталкивается менеджмент компании в процессе их достижения.
В зависимости от целей клиента (улучшение системы отчетности компании, ускорение процедур принятия решений, повышение прозрачности системы управления) анализ проводится на всех этапах цикла управления и может включать в себя:
− анализ существующей системы долгосрочного (стратегические планы и концепция развития компании) и оперативного планирования (оценка бюджетной структуры, составление бюджета, качество и своевременность формирования основных и операционных бюджетов, консалтинг в принятии управленческих решений);
− анализ действующей организационной структуры (эффективность достижения поставленных целей через действующую организационную структуру);
− анализ существующей системы управленческого учета (реализации функции контроля хозяйственной деятельности центров финансовой ответственности и соответствия их функционирования стратегический целям компании, информативность и оперативность предоставления управленческой отчетности);
− оценка существующих стандартов и алгоритмов проведения анализа финансово- хозяйственной деятельности компании.
Автор решил акцентировать внимание на финансово- хозяйственной деятельности ОАО «УМЗ».
Одним из важных показателей финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности, под которой понимают способность предприятия расплатиться по своим обязательствам. Оценка платежеспособности осуществляется с помощью коэффициентов ликвидности (см. табл. 2.2.1.).
Таблица 2.2.1
???????????? ??????????? ? ??????????????????| Показатель | Нормативное значение | на 1.01.2008 | На 1.01.2009 | Изменение |
| 1.Коэффициент абсолютной ликвидности | 2 | 1,68 | 2,32 | 0,64 |
| 3.Общий коэффициент ликвидности | 1 | 1,19 | 1,74 | 0,55 |
| 3.Коэфициент платежеспособности(факт.) | 2 | 1,51 | 2,08 | 0,57 |
| 4.Коэфициент платежеспособности(норм.) | КПФ>КПН | 1,19 | 1,74 | 0,55 |
| Показатель | Нормативное значение | На 1.01.2008 | На 1.01.2009 | Изменение |
| 1.Коэффициент автономии | 0,5 | 0,4 | 0,56 | 0,64 |
| 2.Общий обеспеченности запасов собственными источниками | 1 | 0,3 | 0,56 | 0,55 |
На данном предприятии существует «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.
Для такого крупного предприятия, как «УМЗ», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.
Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.
Понимая, что от эффективности структурных подразделения будет зависеть общая эффективность функционирования предприятия, руководство ряд производств перевело на внутризаводской хозяйственных расчет.
Реализация принципов внутризаводского хозяйственного расчета предусматривает:
1) открытие субсчета для каждого производства. Введение субсчета подразделения предполагает наделение полномочиями и возложение персональной ответственности на руководителей производств за движением денежных средств в пределах своего субсчета.
2) регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения;
3) предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности в решении текущих задач.
Однако 2000 год показал, что система заводских субсчетов выделенных подразделений носит в основном формальный характер, затрудняя и усложняя документооборот, и что более важно дискредитирует саму идею повышения инициативности и предприимчивости отдельных структурных подразделений предприятия.
Объяснением многих моментов слабого воздействия денежных рычагов на работу подразделений автору видится чрезвычайно низкий абсолютный уровень заработной платы (кстати, и в приборостроительной промышленности по России в целом), снижение которой (или не выплата) приведет лишь к голодным обморокам, социальной напряженности и уходу с завода. Коллективу практически нечего терять.
Анализируя резко растущую динамику изменения величины готовой продукции на складе, автор заметил, что в номенклатуре изделий завода, имеет место несоответствие структуры плана производства с потребностями и возможностями отдела сбыта.
В чем же причины столь очевидной коммерческой, экономической и финансовой безграмотности?
Причины на взгляд автора две:
- недостатки в маркетинго-сбытовой политике,
- недостатки в структуре управления.
То есть, на заводе существует должность директора по производству и экономике и должность директора по финансам. Объединение в руках одного пусть даже самого высококлассного специалиста экономики и производства, и отрыв экономики от финансов, носит, на мой взгляд, изначально пагубный характер.
Экономика определяет правила игры, производство по этим правилам изготавливает продукцию, финансы обеспечивают производство и пожинают его же результат. Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющий правила игры (экономику) менеджер в создавшейся на предприятии системе управления не несет практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.
У директора же по финансам, по сути, нет никакой возможности влиять на процесс производства продукции. Налицо наличие громадной ответственности за финансовые результаты при полном отсутствии каких-то ни было экономических рычагов влияния на формирования права производства и реализации и их фактического исполнения.
Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.
Слабость системы сбыта.