Курсовая работа: Стратегічний контроль у процесі реалізації стратегії

4. правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність , які називаються основними оперативними прийомами.

Стратегії мають кілька відмітних рис.

1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-якою негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше , допомогти зосередити увагу на визначених ділянках і можливостях; по-друге , відкинути всі інші можливості які несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані події.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.

6. Оскільки для добору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може показатися, що це одне і те саме, але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія це засіб для досягнення мети. Орієнтир - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія: те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

З'ясовано, що свідома, систематична попередня розробка стратегії поглинання забезпечує значно більш високі фінансові показники, ніж відсутність плану дій, виходячи з конкретної ситуації. Вірогідність таких результатів підтверджується їх строгою статистичною верифікацією.

Крім того, ще цілий ряд досліджень підтвердив, що відкрито сформульована стратегія може поліпшити результати господарської діяльності.

Ще одне питання, яке нам варто задати, полягає в тому, коли саме звертання до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов є виникнення раптових змін у зовнішнім середовищі фірми. Їхньою причиною може стати насичення попиту, великі зміни в технології усередині поза чи фірмою, несподіване виникнення численних нових конкурентів.

У таких ситуаціях традиційні принципи і досвід організації не відповідають задачам по використанню нових можливостей і не забезпечують запобігання небезпек. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі і неефективні рішення. Служба збуту буде боротися за відродження колишнього попиту на продукцію фірми, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення в автоматизацію застаріваючих виробництв, а служба НІОКР - розробляти нову продукцію на базі старої технології. Це приведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми і зробить її роботу неритмічною і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація почата занадто пізно, щоб гарантувати фірмі виживання.

Виявившись перед обличчям подібних складностей, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важкі проблеми.

1. Вибрати потрібний напрямок росту з численних альтернатив, що важко піддаються оцінці.

2. Направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і складає сутність вироблення і реалізації стратегії.

1.2. Сутність стратегічного управління

Термін „стратегічне управління” був введений у побут на стику 60-70-х рр. ХХ ст. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічного управління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Іrwіn (1974) і ін. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, виявилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому.

Можна вказати на кілька конструктивних визначень, що були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядали його як „процес визначення і установлення зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам”. По Хіггенсу, „стратегічне управління - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням”, Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління „як набір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій, розроблених для того, щоб досягти цілі організації”. Існує ще цілий ряд визначень, що роблять упор на ті чи інші аспекти й особливості стратегічного управління чи ж на його відмінності від „звичайного” управління.

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємозалежних управлінських процесів, ці процеси логічно випливають один з одного. Однак існує стійкий зворотний зв'язок і відповідно зворотний вплив кожного процесу на інші і на всю їхню сукупність. У цьому укладена важлива особливість структури стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Структура стратегічного управління

Аналіз середовища звичайно вважається вихідним процесом стратегічного управління, тому що він забезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегії поводження, що дозволяє фірмі здійснити свою місію і досягти своїх цілей.

Однієї з ключових ролей будь-якого управління є підтримка балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація утягнута в три процеси:

· одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);

· перетворення ресурсів у продукт (перетворення);

· передача продукту в зовнішнє середовище (вихід).

Управління покликане забезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, вона встає на шлях умирання. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це саме і знаходить висвітлення в тім, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.

Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:

· макрооточення;

· безпосереднього оточення;