Курсовая работа: Стратегии функционирования предприятия. Уровни разработки стратегий

Выполнил:

студент гр. 4071/10 М.К. Измайлов

Принял:

В.А. Левенцов

Санкт-Петербург

2010

Содержание

Введение........................................................................................................... 3

Стратегия и стратегический анализ................................................................ 4

Стратегии функционирования предприятия.................................................. 7

Уровни разработки стратегий...................................................................... 17

Заключение.................................................................................................... 32

Список использованных источников............................................................ 35

Введение

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще. Достаточно сказать, что в крупных компаниях в нем задействованы специалисты подразделения численностью от 20-30 до 50-100 человек. А стратегический план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному трафарету с соответствующей степенью детализации.

Стратегия и стратегический анализ

Стратегия экономической организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, устанавливать стратегию предприятия — значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на будущее развитие. Стратегия должна исходить из поиска реальных возможностей действий предприятия. Поэтому стратегия — это, прежде всего, реакция организации на влияние объективных и субъективных элементов внешней и внутренней среды.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения соответствующих проблем.

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ.

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Рисунок 1. Схема РЕST анализа

Диагностика внешней среды должна выявить стратегически важные тенденции развития в области экономики, техники, правового регулирования, экологии, политики.

Диагностика внутренней среды предприятия должна проводиться с позиций маркетингового управления предприятием по следующим направлениям: производство, НИОКР, рабочая сила, менеджмент, финансы. Маркетинговая ориентация анализа является определяющей. Анализ внутренней среды ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWОT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы — по начальным буквам соответствующих английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности — стратегических зон хозяйствования и при необходимости — организация стратегических центров хозяйствования. Под стратегической зоной хозяйствования понимается определенный отраслевой рынок, на который выходит или хочет выйти предприятие (или его отдельные стратегические центры хозяйствования). Стратегический центр хозяйствования — это относительно независимое производственное подразделение (или филиал, или самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько стратегических зон хозяйствования и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования — это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений. Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для стратегических зон хозяйствования, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы) с использованием эффекта синергизма. Эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию либо при объединении для достижения единых целей обособленных стратегических центров хозяйствования в рамках одного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию, т. е. к планированию по функциям.

Шестым этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия, предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Заключительным, восьмым этапом является контроль и/или корректировка плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависимости от меняющейся обстановки стратегический план может быть скорректирован.

Стратегии функционирования предприятия

--> ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ <--