Курсовая работа: Стратегия международной деятельности организации

3.Расширение спроса потребителей.

4.Социально- политическая стабильность

5.Стабильность государства.

Угрозы:

1.Инфляция.

2.Негативные демографические действия.

3.Сокращение доходов вследствие выплаты з/п

4.Негативная экологическая ситуация

Сильные стороны:

1.Конкурентные преимущества (уникальность).

2. Осведомленность о состоянии рынка, о покупательских потребностях

Необходимо всегда «ставить на пьедестал» в первую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некоторых случаях иногда бывает выгодна и обратная ситуация, такая как уменьшение выпуска продукции с целью того, чтобы не было устаревших товарных остатков.

Слабые стороны:

1.Нехватка некоторых ключевых навыков

2.Отсутствие обособленных навыков в менеджменте

Сокращение объёма выпускаемой продукции или возможность сбыта только оптовым покупателям приводит к уменьшению дополнительных убытков вследствие инфляции. [3, C.204]

1.2 Этапы разработки стратегии международной деятельности организации

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования принято считать определение миссии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первичность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Конечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового.[4, C.109]

Следующий шаг — выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к определению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.[5, C. 23]

Формирование задач международной организации следует осуществлять в два этапа. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку они являются промежуточным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локальным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие взаимной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабочий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но принципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии. [6, C.134]

В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии организации. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных целей и задач, а уже после этого — сопоставление альтернативных вариантов и выбор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика международной организации, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем дополнительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны. [7, C. 10]

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механизмы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образуют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подразделений организации, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечисленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации)организации, так и за рубежом, причем возможность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры предприятия. В общем случае, международный характер деятельности организации более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений. [8, C.84]

Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, начавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обновления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полученных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов деятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъемлемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать. [9, C. 94]

1.3 Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации

Реализуя международную стратегию организации, ее руководитель сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутриорганизационной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия — это инструмент управляющего для выполнения определенных задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, управляющий сможет лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий. [9, C. 97]

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. [10, C.77]

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая международная стратегия организации составляется ее руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации.

Для разработки международной стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов. Создание стратегии — это в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск.