Стратегия международной деятельности организации сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если ее руководитель проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность своей организации, направляя деятельность организации в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Организация может столкнуться с двумя опасностями, если ее управляющие не наделены данными способностями.

Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения управляющего проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, приведут компанию к краху.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Управляющие, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами организации, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас коснется), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, управляющие концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стратегические действия, предпринимаемые этими управляющими, ориентированы на внутренние проблемы организации и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает организация, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант руководителя , тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность организации и ее способность удовлетворять требования клиентов. [11, C.205-206]

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других организаций, его действия по улучшению работы организации. Руководители, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы.

Подобные руководители предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии. [12, C. 45]

Международная стратегия организации будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если руководители всей организации, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов.

Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке. [13, C.34]

Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании. [14, C. 109]

Редко стратегия организаций настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка международной стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании. [15, C. 134]

Небольшие изменения международной стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИМГИГ ДВО РАН

2.1 Общая характеристика организации

Институт Морской Геологии и Геофизики ДВО РАН является первенцем Академической Науки на Дальнем Востоке. Он образован в июне 1946 года в виде Сахалинской научной базы АН СССР, которая в 1949 году была преобразована в Сахалинский филиал АН СССР.

Основной направленностью филиала были Науки о Земле и Биология. С течением времени направления корректировались, совершенствовалась структура Института и его настоящая направленность оформилась к 1955 году. В этот же период Сахалинский филиал АН СССР был преобразован в Сахалинский комплексный научно-исследовательский институт, который в 1957 году стал подразделением Сибирского отделения АН СССР.

Основными объектами исследований Института стали Тихий океан и его сочленение с Евразией.

В это время приоритетное развитие в Институте получили методы геологии и геофизики: сейсмические методы исследований, магнитометрия, гравиметрия, геотермия и электрометрия, методы морской геологии, физико-химические методы анализа, геотектоника, сейсмология и цунами. Продолжались биогеохимические исследования, исследования рационального природопользования и зоологии, экономические исследования и др.

В 80 - 90 годы в Институте проведено реструктурирование, направленное на средоточение основных научных сил на решение узловых глобальных вопросов геологического развития Тихоокеанского региона. В тематике Института повысилась доля актуальных для страны и области научно-прикладных задач.

В 90-е годы получили начало исследования по химии углеводородного сырья и связанной с ней экологией, что обусловлено потребностями Сахалинской экономики, а именно освоением шельфовых месторождений углеводородов.

В частности, из Института были выделены в самостоятельные подразделения производственной и научно-производственной направленности:

· Опытно-методическая сейсмологическая партия;

· Специальное конструкторское бюро средств автоматизации морских исследований

На сегодняшний день институт является структурным звеном Российской академии наук (далее РАН) и входит в состав научных организаций Дальневосточного отделения Российской академии наук (далее ДВО РАН) и Сахалинского научного центра ДВО РАН (далее СахНЦ ДВО РАН). Научно-методическое руководство осуществляет Отделение Наук о Земле РАН (далее ОНЗ РАН). Научно-организационное руководство Институтом осуществляет ДВО РАН, а по региональной тематике также СахНЦ ДВО РАН. Возглавляет институт директор, член-корреспондент РАН Левин Б.В. Структура института состоит из 12 научно-исследовательских лабораторий, научно-вспомогательных подразделений, МОП, ПСО (приложение 1).

ИМГиГ ДВО РАН проводит фундаментальные исследования природных процессов и катастроф Сахалина, Курильских островов и Камчатки.

В числе 64 научных сотрудников 2 члена-корреспондента РАН, 7 докторов и 29 кандидатов наук. При институте действует Сахалинский филиал Российского экспертного совета по прогнозу землетрясений, оценке опасности и риска. Входит в первую пятерку по рейтингу прогнозов сейсмической опасности. В состав сахалинского совета вошли ведущие ученые, практики, а также представители администрации области. Председателем избран директор ИМГиГ член-корр. РАН Борис Левин.

В задачи совета входят: экспертиза прогнозов сильных землетрясений в Сахалинской области и на прилегающих территориях. Разработка рекомендаций для МЧС области и населения, экспертная оценка материалов для СМИ с целью недопущения бесконтрольного распространения недостоверных данных о прогнозах сильных землетрясений, поступающих от организаций и частных лиц, не подтвержденных решениями СФ РЭС.

Среднесписочная численность работающих в институт составляет 197 человек.

Институт является некоммерческой научной организацией, имеющий статус государственного учреждения.