Курсовая работа: Структура и штатная численность организации на примере "ЗФ ОАО Норильский Никель" Норильская Железная Дорога"

Преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

1. Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

2. Снижение загрузки линейных руководителей;

3. Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов;

4. Баланс функционального и линейного руководства;

Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

1. Затрудняет горизонтальное согласование;

2. Увеличение штатов за счет штабных структур;

3. Сложность вертикальных коммуникаций;

4. С трудом реагирует на изменение.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура(см. приложение 4).

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений[11] .

Поэтому использование матричных структур целесообразно только в определенных условиях, например, в проектных или аналитически-исследовательских организациях, а также на предприятиях, реализующих крупные целевые программы развития (реконструкции, реорганизации, диверсификации и так далее).

Преимущества матричной структуры:

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

3. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

4. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Недостатки матричных структур:

1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Дивизиональная структура управления (см. приложение 5). Это совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.