Курсовая работа: Техника принятия управленческого решения

Индивидуальные и групповые решения. Приведенная выше классификация основывается на очевидных, "внешних" отличительных признаках и не является исчерпывающей. Она рассматривает управленческое решение как свершившийся, фиксированный акт. Однако выработка управленческого решения - это сложный процесс, который начинается с анализа ситуации, проблемы, задачи, требующей решения. Анализ проблемы и выработка решения могут осуществляться руководителем единолично (индивидуальное решение). В зависимости от характера проблемы и исповедуемого стиля работы могут вырабатываться групповые решения (коллегиальные, коллективные). В этом случае руководитель привлекает коллег, специалистов из своей и других организаций. Применяются особые методы выработки групповых решений, такие как "мозговая атака", синтез, привлекаются специалисты совсем из других областей знаний.

Бинарные и многоальтернативные ситуации и решения. Анализ проблемы позволяет выявить возможные альтернативы ее решения. Естественно, если анализ проблемы сделан крайне поверхностно, то он приведет всего к двум конкурирующим, диаметрально противоположным альтернативам. Это альтернативы, вынуждающие к выбору типа "ДА/НЕТ", "ИЛИ/ИЛИ", "ДЕЛАТЬ/НЕ ДЕЛАТЬ". Это так называемые бинарные решения, отражающие неестественное, нежелательное положение вещей, поскольку при решении большинства проблем выбор альтернатив богаче. Причинами возникновения бинарных ситуаций, наряду с поверхностным анализом проблемы, могут быть:

1) переадресовывание решения вышестоящим руководителям (причем лица, которые представляют решение на рассмотрение, могут намеренно подавать его в бинарном виде, чтобы повлиять на это решение);

2) нехватка времени на выработку большего числа альтернативных решений.

Другая крайность - излишне подробный анализ проблемы. Такой анализ опасен тем, что может приводить к многоальтернативным решениям, с "необозримым" числом альтернатив. Искусство управляющего в том и состоит, чтобы предпринятый им анализ решаемой проблемы соответствовал по глубине и широте ее сложности. Такой анализ позволит, во-первых, получить разумное число альтернатив решения. Во-вторых, установить, какого типа решение требуется для рассматриваемой проблемы. В-третьих, определить механизм принятия решения.

Обобщающая классификация управленческих решений. В различных источниках управленческие решения классифицируются по типам и механизму их принятия по-разному. При этом используется различная терминология для определения близких, по существу, понятий.

1.3 Особенности решений различных типов

Запрограммированные решения. Запрограммированные (рутинные, стандартные) решения весьма распространены, например, в практике управления транспортом, особенно на низовом уровне управления. Это связано с тем, что практически все технологические процессы на транспорте жестко регламентированы. Принимая запрограммированное решение, руководитель следует определенной процедуре, установленным правилам и алгоритмам. [17; с.67].

Рассмотрим конкретную ситуацию. В соответствии с Правилами перевозок грузов "норма времени простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой механизированным способом для всей партии вагонов, умещающихся на фронте, не должна превышать в общей сложности установленного для немеханизированного способа срока погрузки или выгрузки одного вагона данного груза". На подъездной путь предприятия будет подано под выгрузку 5 вагонов. Согласно Правилам срок выгрузки одного вагона немеханизированным способом составляет 2 час.15 мин. = 2,25 час, а механизированным способом - 1,62 час. Начальник транспортного цеха должен принять решение о выделении необходимого числа бригад механизаторов для выгрузки поданных вагонов. Его решение в данном случае однозначно "запрограммировано" положениями Правил: необходимо выделить 5 * 1,62: 2,25 = 3,6, т.е.4 бригады.

Незапрограммированные (творческие, инновационные) решения требуются в тех случаях, когда руководители сталкиваются с новыми ситуациями. В таких ситуациях отсутствуют очевидные альтернативы и готовые процедуры решения проблем. Например, на протяжении десятилетий железные дороги работали прибыльно, но в условиях дефицита вагонов, пропускных и перерабатывающих способностей. Однако в последние годы ситуация поменялась на противоположную - и потребовались творческие, инновационные решения.

Решения-компромиссы. Такие решения основаны на осознании того, что практически невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий.

Компромиссом можно считать, что в последние годы сокращение числа рабочих мест на транспорте производится все же не такими темпами, какими уменьшаются объемы перевозок. Несмотря на финансовые проблемы, такой компромисс позволяет сохранить наиболее ценный и трудновосстанавливаемый ресурс транспорта - профессиональные кадры.

Интуитивные решения. Интуитивное решение - это решение, принятое только на основе ощущения того, что данное решение верно. Таинственная природа интуиции, или "шестого чувства", по-видимому, до конца не может быть объяснена. Тем не менее интуицией успешно пользуются управляющие, особенно высшего звена. Один из них даже заявляет, что почти все его удачные решения интуитивны; и наоборот - те, о которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции [2, с. 200].

Однако, по нашему мнению, пример этого удачливого американского управляющего, полагающегося на интуицию, нашел отражение в литературе как раз потому, что он скорее исключение, чем правило.

Насколько это опасно - полагаться только на интуитивный выбор - можно проиллюстрировать таким примером. Интуитивный выбор наилучшей из N альтернатив, когда последствия каждой из них в равной мере неопределенны, можно сделать с вероятностью P1 =1/N. При этом надо учесть, что вы можете ошибаться в самооценке наличия у вас дара интуиции. Предположим, вы в этом не ошибаетесь с вероятностью P2, близкой к единице. Допустим, что ваша интуиция весьма развита и достаточно стабильно "срабатывает" на правильный выбор. Выразим это вероятностью P3, также близкой к единице. При описанных условиях вероятность того, что вы сделаете правильный выбор, полагаясь исключительно на интуицию, равна произведению перечисленных величин: P=P1*P2*P3.

Вероятности Р, выраженные в процентах, приведены в таблице 1.1 Очевидно, что столь низкие вероятности правильного управленческого решения нельзя считать приемлемым.

Табл.1.1

ВЕРОЯТНОСТИ ПРИНЯТИЯ ПРАВИЛЬНОГО РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННОГО ТОЛЬКО НА ИНТУИЦИИ

Объективность самооценки дара интуиции Рі	Развитие дара интуиции и надежность его "срабатывания" Рз	Вероятность Р (%) при числе альтернатив
		5	10	20
0,95	0,9	17,1	8,6	4,3
	0,8	15,1	7,6	3,8
0,85	0,9	15,3	7,7	3,8
	0,8	13,6	6,8	3,4

Решения, основанные на суждениях. Принятие таких решений - по преимуществу "привилегия" управляющих, обладающих опытом и знанием о том, что многие ситуации и проблемы повторяются. Опыт подсказывает управляющему, какие решения были приняты в подобных ситуациях в прошлом и к каким они привели последствиям. Достоинствами решения, основанного на суждении (или, что то же самое, - на здравом смысле), являются его быстрота и дешевизна. Однако такое решение правильно лишь в том случае, если решаемая проблема действительно подобна той, что уже возникала в прошлом (или в другой организации). Но часто бывает, что проблема лишь кажется похожей, а на самом деле - это проблема совсем иного рода или намного сложнее той, что решалась ранее.

В решениях, основанных на суждениях, кроется определенная опасность и для самого руководителя. Чрезмерно доверяя своим суждениям и прошлому опыту, он постепенно становится их "рабом". Он невольно теряет способность мыслить нешаблонно, избегает поиска новых альтернатив. А это не идет на пользу ни ему, ни всей организации.

Рациональные решения. Особую группу составляют рациональные решения. Выработка этих решений подчиняется определенной логической процедуре, рациональному алгоритму. Такие процедуры позволяют шаг за шагом переходить от неопределенности при анализе и выработке альтернатив ко всей большей определенности их выбора и достижению желаемого результата. Важно и то, что рациональное решение не зависит от прошлого опыта. Оно не требует и внезапных озарений, которых, как милости, нужно ждать от интуиции. Поэтому рациональное решение проблем представляется наиболее подходящим инструментом для руководителя, как в начале, так и на всем протяжении его карьеры. [24; с.25].

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров. Т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность принятого решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

Раздел второй. Стандартный процесс принятия решений

2.1 Алгоритм стандартного процесса выработки и реализации управленческого решения

Специалисты в области управления прекрасно осознают практическую важность четкой "алгоритмизации" процесса принятия и реализации управленческого решения. Подобные алгоритмы позволили бы решать различные проблемы, в самых разных областях, на разных уровнях управления. Поэтому ни один серьезный труд в области менеджмента не обходит вниманием этот вопрос.

Разные авторы дают в основном схожие, но во многом и различные трактовки процесса выработки и реализации управленческого решения. Знакомство с разными взглядами на один и гот же вопрос лишь способствует лучшему его пониманию. Для этого в табл.1.2 приведены трактовки данного вопроса различными авторитетными специалистами.

Как видно из табл.1.2, авторы сходятся на том, что процесс выработки и реализации решения является пятишаговым. В трактовке Планкетта и Хейла [10, c.97] последние два шага не указываются, но по ходу изложения материала эти шаги описываются и их содержание вполне совпадает с мнениями других авторов.

Названия основных пяти шагов процесса (отмечены звездочками) в своих "ключевых" словах совпадают. И хотя сам процесс у различных авторов называется по-разному, по существу, они придерживаются схожих мнений о его содержании.

Постановка цели решения (диагноз проблемы). Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. Поэтому на первом шаге управляющий должен ответить на три вопроса:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать (т.е. какое решение принять)?