Курсовая работа: Теоретическое обоснование инновационного менеджмента в социокультурной сфере

Перечислим основные последовательные действия по успешному переустройству управляющей подсистемы:

определение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей»,модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;

перераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;

разработка нового состава типовых управленческих процедур;

определение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития учреждения культуры;

организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.

Основными этапами, безусловно, является первый и четвёртый: чтобы куда-то прийти, нужно знать, куда ты идёшь и на основе этого выбрать верный путь.

Но многие директора допускают одну распространённую ошибку, наивно полагая, будто оптимальный план работы уже гарантирует оптимальные результаты. Да, планирование, целеполагание – важное звено в цепочке, но ведь оно не одно!

Теперь зададимся вопросом: а на основе чего можно создать верный план? Для того чтобы направить движение вперёд, правильно ориентировать, руководителю нужно иметь чёткое представление о том, как реорганизовать деятельность школы. Об этом так сказал У. Беннис: «План любых изменений в организации всегда должен базироваться на солидной концептуальной основе».

Концепция (от лат. conceptio – понимание, система) определяется Советским энциклопедическим словарём как основной способ понимания, основная точка зрения, руководящая идея, ведущий замысел.

Первым и наиболее важным источником идей для составления Концепции являются потребности страны, региона, города (района) – социальный заказ.

Следующий источник – директивные и нормативные документы, побуждающие к изменениям в обязательном порядке.

Третий источник идей – внутренний потенциал организации.

Четвёртый источник – периодические издания, научные труды, книги по теории управления развивающимися культурно образовательными учреждениями, благо их сейчас предостаточно.

На основе полученных предложений по переустройству культурного учреждения и анализа внутреннего его потенциала определяется стратегия развития:

Стратегия локальных изменений – параллельное улучшение. Обновление деятельности каких-то отдельных участников жизни культ. учреждения. Эти изменения независимы и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволяют сделать шаг вперёд;

Стратегия системных изменений – полная реконструкция школы. Например, создание новых коллективов и т.д.

Разумеется, что изменения в учреждениях культуры чаще всего носят локальный характер. Реже – модульных изменений. Лишь небольшое количество культ. учреждений осмеливается стать на путь системных изменений.

Хочется также отметить некоторые варианта системных изменений:

новаторство как средство и результат работы социокультурных учреждений по научно-методической теме будет сосредоточено вокруг эксперимента, тем самым приближаясь к новшеству;

развитие экспериментальной работы сосредоточено вокруг методической работы. При таком подходе адаптивная модель культуры за укороченный срок переходит но другой уровень развития.

Так в процессе планировании могут возникнуть следующие противоречия:

между требованием комплексного подхода к планированию работы социокультурных учреждений и необходимостью конкретизировать общие цели применительно к условиям данного учреждения;

между необходимостью осуществления взаимосвязи между элементами плана и реализуемым в практике поэтапным решением задач;

между необходимостью рационального распределения во времени работы социокультурных учреждений и возможностью такого распределения в данных конкретных условиях.

Ещё одним противоречием, мешающим современным руководителям достигать оптимальных результатов, является привычка начинать работу, не сформулировав для себя критерии конечного результата и отдалённых результатов управления, а оценивать свою работу по показателям процесса.

После того, как создан план, его необходимо структурировать. Структуризация инновационного проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (кадры, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между всеми элементами. Ведь проект преобразований возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав элементов не остается неизменным в процессе реализации и развития концепции или программы развития социокультурных и образовательных учреждения, в нем могут появляться новые элементы или же оказавшиеся ненужными объекты из его состава могут удаляться.

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Социокультурные учреждения – система, состоящая из нескольких подсистем, взаимно связанных между собой и окружающей средой.