Курсовая работа: Управленческие риски в процессе разработки управленческих решений

Постановка цели выражает желаемое достижимое состояние объекта управления. На данном этапе в зависимости от сложности ситуации и проблемы цель может быть дезагрегирована на подцели и задачи. На практике используется широкий диапазон ранжирования целей: от простого их перечня до построения «дерева целей». Следует при этом учитывать, что цели должны отвечать определенным требованиям: конкретности, реальности, контролируемости, т.е. они должны четко описывать состояние, которое должен достигнуть объект, быть выполнимыми, устанавливать промежуточные количественные результаты для поэтапного контроля за ходом реализации целей.

Разработка возможных альтернатив. Как правило, для выхода из сложившейся ситуации возможно использование различных способов и средств. Чем больше вариантов решения проблемы разрабатывается, тем больше шанс выбора наилучшего из них. Однако это неизбежно связано с дополнительными трудозатратами на поиск и анализ проектов решений, а также воздействием фактора времени. На данном этапе могут широко использоваться экономико-математические методы, факторный анализ, современная вычислительная техника.

Для руководителя крайне важно ориентироваться в особенностях и возможностях использования конкретных методов для решения тех или иных задач. Выбор методов зависит от ряда факторов. В частности, надо установить: формализуема ли задача для возможности применения экономико-математических методов? Указанные методы могут использоваться для решения задач по определению оптимальных размеров поставляемых партий товаров и сроков их реализации, для разработки оптимальных путей и маршрутов доставки товаров, рационального использования ресурсов и т.д. [11]

Далее многое зависит от наличия требуемых специалистов в организации, технических средств (ПК) и др.

Необходимо разбираться в характере проблем, чтобы устанавливать, индивидуального или коллективного решения они требуют. В этом случае руководствуются общим правилом: коллективные решения принимаются по важным вопросам, касающимся коллективной деятельности, а индивидуальные - относительно работы отдельных лиц.

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет характерным является более широкое распространение коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой - сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых, экологических, правовых и др.) не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях для их решения формируются специальные группы экспертов из наиболее квалифицированных специалистов.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются[12] .

Метод «дельфи» основан на закрытом многократном анкетировании специалистов и позволяет исключить взаимовлияние мнений, что имеет место при открытом коллективном опросе. Процедура применения данного метода включает следующие этапы:

регистрация персональных мнений участников опроса по конкретному решению;

обработка высказанных суждений (их классификация, выявление взаимосвязей);

обратная связь, т.е. информирование участников опроса о результатах обработки высказанных ими суждений;

обсуждение результатов, возможные изменения персональных суждений, повторная обработка[13] .

После получения и обработки анкет экспертов составляется справка, обобщающая существующие суждения.

Затем без указания авторства экспертам сообщаются имеющиеся мнения и аргументы. Последние могут присоединиться к мнению большинства, либо обосновать свою точку зрения. Процедура повторяется до выработки единого скорректированного решения.

Метод «мозговой атаки» характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации.

Метод неспециалиста. Данный вопрос решается лицами, которые являются специалистами в смежных областях, но никогда не занимались данной проблемой.

Имитационное моделирование

Линейное программирование.

Метод теории вероятности.

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение.

Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок[14] .

Выбор оптимального варианта решения. Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в частности влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решений связывается с уровнем управления и длительным периодом их реализации. Так, чем выше уровень управления, и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени, ограничениями - степень риска[15] .

Организация и контроль исполнения решений. Процедура принятия управленческого решения завершается реальным его исполнением. Данный этап находится за пределами составления плана действий, но имеет важное значение в практическом достижении поставленной цели. С одной стороны, реализация решений может быть сорвана либо задержана из-за неподготовленности к их выполнению трудового коллектива или отдельных работников. С другой стороны, благодаря инициативе исполнителей может быть получен дополнительный положительный экономический или социальный эффект. Этапы выработки решения и его реализацию объединяет совокупность обеспечивающих мер, которая включает передачу информации о принятом решении, разработку механизма его практического осуществления (планирования, регулирования, стимулирования) [16] .