Курсовая работа: Управленческий контроль и его специфика в управлении организацией
На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным,или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации.
Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.
2.3 Этапы управленческого контроля
В процессе контроля есть три четко разли чимы х этапа: выработка стандартов и кри тери ев, сопоставление с н ими реальных рез ультатов и прин ятие необходимых корректи рующи х действи й. На каждо м э тапе выпол няется к ом плекс специ али зи рованны х работ.
Первый э тап процедуры кон троля демонстрирует, наск олько тесно взаим освязаны функции контроля и план ирования. Стандарты – это ко нкретные цели, прогресс в отношении к оторы х поддаетс я измерению. Все станд арты, испол ьзуемы е для контроля, долж ны бы ть вы браны и з многочисленн ых целей, установленных в п роцессе плани ровани я.
Цели , которы е могут бы ть испол ьз ованы в к ач естве стандартов для к онтроля, отличают две очень важные особенност и. Они характеризуются нали чи ем временных рам ок, в которых должна бы ть выполнена работа, и конкретного критери я, с помощью которого мож но оценить результат выполнен ной работы. Конкретный критери й и определенны й пери од времени (например, оди н год) называются пок аз ателями ре зультати внос ти. Показ атели рез ультати вн ости точно определяют то, что долж но бы ть пол учен о дл я того, чтобы дости чь поставленны х целей . Л егко установить пока затели рез ультати вности для таки х величин как при бы ль, объем продаж , стоимост ь материалов , т о есть для таки х, которые поддаю тся колич ес твенному измерени ю.
Вто рой этап процесса контро ля состои т в сопоставлени и реально дости гнуты х результатов с установленны ми стандартами. На этом этапе руков одство определяет, насколь ко дос тигнуты е резул ьтаты соответствуют плани руемым. В случ ае обнаружения отклонений от стандартов при ни мается решение о том, насколько они допусти мы . Поэтому хороши й стан дарт системы контроля предполагает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение получ енных рез ультатов от намеченных не должно вызы вать тревог и.
Определение масштаба допустимых отклонени й – вопрос карди нально важный . Если вз ять слишком большой масштаб -то возникающие проблемы могут приобрести грозные оч ертани я. Но если в зять сли шко м м ал енький масштаб, то организ аци я будет реаги ровать на оч ень небольшие откл оне ния .
Третий этап, на котором менедж ер должен при нять какое-либо решение: устранить отклонение, пересмотреть стан дарт и ли ничего не предпринимать.
Нe все заметные отклонения от стандартов след ует устранять. Иногда сам и стандарты могут оказаться нереальными , потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогноз ы будущ его и иногда они м огут оказ аться нев ыполнимыми. При пересм отре планов должн ы пересматри ваться и стандарты. Кром е того, иногда оказы вается, что пла ны трудновыполнимы . Поэтом у стандарт ы необходи мо пересмотреть в сторону пониж ения. Стандарты, требования которых вы полнить очень трудно, фактичес ки делают тщ етными с трем ления работников и м енедж еров достичь сформули рованных целей и сводят на нет всю м оти ваци ю.
И, наконец, воз можен случай, к огда сопоставлени е факти ческих результатов со стандартами говорит о том, что установленны е цели дости гаю тся и, таким образом, м ож но продолжать и зм ерять результаты, не изм еняя стандарт ы и повторяя ци кл контро ля.
При разработке процедур ы контрол я менеджер дол жен принимать в о вниман ие поведение людей, та к как контрол ь си льн о дейс тв ует на психологическое с осто яние работников. Часто имеет смысл сделать процесс контрол я нарочно видимым, нагл ядным , так как цел ь контроля состоит не в то м, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в т ом, чтобы предупредить их и, в к онечн ом сч ете, достичь поставленных целей.
Но наглядность контроля может вызвать отрицательный резул ьтат. Если сотрудники знают установленные стандарт ы и всю процедуру контроля, то он и, как правило, стремятся з афикси ровать измерения р ез ул ьта тов раб оты на уровне , который гарантируе т наивысшее в ознагражд ени е и в тех тольк о областях , г де прово дятся изм ерения. Такой тип поведени я называется поведением, ориентированным на контроль. Необходим о тща тел ьно спроектировать систему контроля с учетом по бочных эфф ектов, инач е она будет ориентировать сотрудников на то, чт об ы хор ошо выглядеть при проведении контрол ьны х измерений, а в овсе не на то, чтоб ы повысить производительность труда и дости чь целей организации
2.4 Эффективность управленческого контроля
Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям:
– Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля). Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.
– Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями уп?