Курсовая работа: Управленческое общение и пути повышения его эффективности
Теоретико-методологическую основу исследования составили основополагающие принципы: детерминизма, системности, единства сознания и деятельности, единства внешней и внутренней сторон деятельности, единства деятельности, отношений и общения (К.А. Абульханова-Славская, Б.Г. Ананьев, А.А. Бодалев, Л.С. Выготский, П.А. Корчемный, А.Н. Леонтьев, Э.А. Манушин, З.А. Малькова, А.В. Петровский, С.Л. Рубинштейн и др.), исследования по теории и психологии управления, личности и деятельности руководителя (B.C. Агапов, В.Г. Асеев, А.А. Деркач, Р.Л. Кричевский, Н.В. Кузьмина, Ю.В. Синягин, Р.Х. Шакуров, В.М. Шепель и др.).
В качестве основных методов исследования применялись: анализ научной литературы, обобщение научных данных по проблеме исследования; анкетирование и тестирование; методы аналогии, конкретизации, синтеза, абстракции.
Теоретическая значимость исследования состоит в обосновании научных предпосылок формирования управленческого общения, содержания, функций, приемов, методов оптимизации.
Практическая значимость исследования определяется возможностями использования результатов исследования в управленческой деятельности.
Результаты исследования могут быть использованы при разработке лекций, семинаров и практических занятий по учебным курсам управленческих дисциплин.
Структура работы. Данная работа содержит введение, 2 главы, 6 параграфов, заключение, библиографию. В первой главе рассматриваются теоретические основы исследования управленческого общения: раскрывается понятие управленческого общения, обозначаются критерии качества управленческого общения, так же определяется коммуникация как основа управленческой связи между руководителем и подчиненным. А во второй главе проводится анализ основных приемов, принципов и особенностей управленческого общения; рассматриваются способы оптимизации управленческого общения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ
1.1. Понятие управленческого общения
С точки зрения функционального анализа управленческой деятельности, общение есть не столько условие, сколько компонент, самостоятельная часть этой деятельности. Р. Л. Кричевский[1] , анализируя управленческую деятельность, связывает общение с тем, что оно определяется как «коммуникативно-регулирующая» или «коммуникативно-организационная» функция руководства. Управленческое общение обеспечивает эффективность и даже саму возможность управленческих действий и одновременно компонент этой самой деятельности, специфическое управленческое действие.
Управленческое общение — это особый, специфический вид общения. От других видов общения оно отличается тем, что через него и посредством его решаются управленческие задачи. Поэтому управленческое общение определяют как особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач.
Управленческое общение, как и любое другое, имеет три стороны:
1) коммуникативную (обмен информацией);
2) перцептивную (восприятие друг друга в процессе общения);
3) интерактивную (совместная деятельность или обмен действиями в процессе общения).
В реальном процессе общения все они переплетены и взаимно обусловливают друг друга. Управленческое общение имеет специфическую структуру и как бы вплетено в ткань любого управленческого действия: от 2/3 до 3/4 рабочего времени менеджер тратит на различные виды общения.
Правильно организованное управленческое общение является катализатором управленческой деятельности. Наоборот, отсутствие умений и навыков управленческого общения, недостаток коммуникативной культуры руководителя ставят под вопрос успешную работу и его самого, и подчиненных. Овладеть приемами, умениями и навыками управленческого общения, выработать в себе коммуникативную культуру не менее важно, чем овладеть управленческими действиями. Здесь важно учитывать, что не всегда общение, управленческое по форме, является управляющим по существу. Управляющим оно бывает только при наличии, как минимум, двух условий:
1) посредством его решаются управленческие задачи;
2) его участники получают возможности для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха.
Только при выполнении этих двух условий управленческое общение будет эффективным по существу. Известный психолог А. Ю. Панасюк видит принципиальную важность управленческого общения в том, что в процессе него подчиненный не просто понимает, чего хочет руководитель, но и внутренне принимает позицию начальника. Это положение Панасюк называет Первым законом управленческого общения.
Действительно, если подчиненный понял руководителя, это еще не значит, что он согласен с требованием шефа. Отсюда возможны различные нарушения в выполнении поручений практически на всех уровнях общения: на первом, когда отдаются распоряжения, указания, на втором — когда выполнение задания контролируется, и на третьем, когда выполненное подчиненным действие получает оценку[2] .
Конфликты, возникающие между руководителем и подчиненным, чаще всего возникают в процессе выдачи распорядительной информации, когда оказывается наиболее сильное влияние на подчиненного.
Практически любое дело можно выполнить плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда человек делает что-то без желания или вопреки желанию, то это не обязательно плохо, но и не отлично, так как делать дело отлично — значит искать новые, более эффективные пути решения задачи, включать свой творческий потенциал, проявлять инициативу, чтобы сделать лучше. Если подчиненный не согласен с требованием руководителя, то он либо будет делать все в пределах требований, чтобы только не быть наказанным, либо на свой страх и риск выполнять задачу так, как считает нужным.
Для установления взаимопонимания между руководителем и подчиненным на стадии выдачи распорядительной информации важно: единство профессионального языка, учет уровня интеллекта, полнота информации, логичность изложения и сконцентрированность внимания на проблеме. Информацию нужно выдавать таким образом, чтобы она:
— не противоречила бы взглядам подчиненного, позициям по какому-либо вопросу;
— показать подчиненному его интерес в выполнении данного задания данным образом.
Иногда подчиненный сопротивляется только потому, что руководитель не нравится ему как человек. В таком случае нарушенные когда-то (этот факт нужно выяснить и проанализировать!) взаимоотношения из делового конфликта перешли в эмоциональный. Разбрасываться кадрами, увольняя недоброжелателей, руководитель не станет, но, как правило, переходит от убеждения к принуждению, что в целом также неблагоприятно скажется на результате работы. Поэтому с самого начала общения с подчиненными руководитель должен учитывать Второй закон управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношения (симпатия, привязанность, дружба или любовь), и наоборот, труднее принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть).
Панасюк рассматривает шкалу отношений (см. рис. 1), на которой отражены особенности отношения подчиненных к своему руководителю.
Рис. 1 Шкала отношений
Точка F символизирует подчиненного, который, что называется, боготворит начальника. Точка А символизирует его антипода, у которого негативное отношение к руководителю. Точка Е — подчиненного, который настолько хорошо относится к руководителю, что его можно назвать единомышленником. Точка D — подчиненного, который относится к руководителю неплохо. Точка В — подчиненного, который испытывает к начальнику явную антипатию, не настолько, как А, но явно недолюбливает шефа. Точка С — подчиненного, который относится к руководителю скорее отрицательно, чем положительно, что проявляется в мелких «шпильках», негативных суждениях среди коллег. Нейтральных отношений здесь не бывает[3] .
Задача руководителя — перевести подчиненных, находящихся в левой части шкалы, в правую. Руководителю нужно сформировать аттракцию, вызвать к себе симпатию, для чего он должен:
1) выглядеть, как приятный человек;