Курсовая работа: Управление персоналом в организации

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, свойственные двум первым подходам. Обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также появляется возможность свободного обмена большим числом различных мнений, что улучшает качество и своевременность информации, используемой при формулировании стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими различные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.[7,стр. 107]

И, наконец, основным недостатком коллаборативного подхода является то обстоятельство, что, по своей сути, он вовсе не основан на коллективном решении с точки зрения самой организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. На практике этот подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При правильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако, здесь могут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному формулированию и выполнению намеченного.

· Культурный подход

Возможности коллаборативного подхода к реализации стратегии расширяют культурный подход. Происходит это через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии. Для развития сильной организационной культуры используется целый ряд инструментов— от самых простых, например, оглашение основного кредо предприятия и пение гимна фирмы, до самых сложных.

Культурный подход лучше реализуется в тех организациях, которые обладают достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей.[7,стр. 108] Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он имеет и некоторые ограничения. Во-первых, он подходит, главным образом, организациям, которые в основном состоят из хорошо информированных и мыслящих членов. Во-вторых, этот подход требует огромных затрат времени для его реализации. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, так как такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культивируют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах отделяют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на территориях, довольно отдаленных от других подразделений, с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

· Кресцивный подход

Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. (Кресцивный означает «увеличивающийся», «растущий».) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии. Этот подход имеет несколько отличий от других:

—в рамках этого подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве);

—стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года;

—верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии;

—генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняют скорее функции арбитра, оценивающего предложения, нежели основного стратега.[7,стр. 110]

Бродвин и Бурджуаз рекомендуют использовать кресцивный подход для крупных, сложных, многообразных по своей продукции организаций. В таких организациях генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Этот подход имеет несколько преимуществ. Он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, ве