Курсовая работа: Вертикальная интеграция в нефтяных компаниях

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управ­ленческим персоналом Компании, является овладение менедж­ментом — новыми методами управления в условиях рыночной экономики. Это означает:

— ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех ви­дов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

— постоянное стремление к повышению эффективности про­изводства и реализации продукции с наименьшими затратами, получение оптимальных результатов;

— хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты;

— постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

— необходимость использования современных информационных технологий, включая компьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений.

Формирование организационной структуры компании

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирован­ных нефтяных компаний является рациональная организацион­ная структура, то есть тип устройства управления внутри пред­приятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обес­печить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.

Первый этап . При создании новой фирмы ее задачи, как пра­вило, достаточно скромны: производство и реализация продук­ции на местном или региональном рынке. Руководит всей дея­тельностью фирмы один человек — директор (управляющий).

Второй этап . На втором этапе, при завоевании фирмой на­ционального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основ­ной задачей генерального директора становится координация их деятельности.

Третий этап развития компании связан с ее выходом на миро­вой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководите­ли других функциональных подразделений. С развитием между­народной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдель­ные регионы.

Четвертый этап развития компании связан с диверсификаци­ей ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связан с реализацией страте­гической задачи выхода на мировой рынок с несколькими вида­ми продукции и требует более сложной организационной струк­туры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких ком­паний. Поэтому наиболее целесообразным представляется при­менение продуктового и географического принципов в различ­ных сочетаниях.

На шестом этапе развития компании после выхода на миро­вой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразде­лений в систему общефирменного управления.

АО «Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развития компании.

В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внут­ренней и внешней сред компании.

Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптималь­ной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту струк­туру управления, которая является адекватной сложившимся эко­номическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании исполь­зуют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодейст­вия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, кон­курентов, а также быстро меняющиеся технологии.

Выбор стратегии развития компании

Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компа­нии, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.

В основе общей кон­цепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей пу­тем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.

Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при приня­тии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем пла­тить ее придется долгие годы.

Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления, вторая - специфики собственно российских ВИНК, реально действующих в условиях переходной экономики России.

Базовой "философией" стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ.

Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, под­разумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что раз­витие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельно­сти, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегичес­ком плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестицион­ной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет падение "качества" деятельности всей корпорации.

Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разра­ботки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это харак