Курсовая работа: Внутрифирменное планирование 4
Таким образом, эволюция экономического предвидения предоставляет специалистам в области экономики богатый материал для осмысления, состоящий из проб, достижений и ошибок. Неоценимым в этой сфере является опыт СССР.
ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Впервые общие принципы планирования были сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действия или планов предприятия им были названы пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.
Принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Отсутствие плана или программы сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния, если не краха, дел. Вопрос о необходимости плана на каждом предприятии, видимо, даже не должен ставиться: программа предстоящих действий является, безусловно, необходимой. Принцип необходимости или обязательности планирования особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях.
Принцип единства планов предусматривает разработку общего или свободного плана социально-экономического развития предприятия. На отечественных предприятиях наряду с так называемыми техпромфинпланом существуют отдельные планы производства и продаж продукции, планы издержек и доходов, а также планы технического, организационного и финансового развития всего предприятия или частные планы производственных подразделений и функциональных служб. Однако все эти планы должны быть тесно увязаны с единым комплексным планом социально-экономического развития предприятия таким образом, чтобы всякое видоизменение различных разделов плана или плановых показателей тотчас же переносилось или отражалось и в общем плане предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и на вертикальном уровнях планирования и управления. Внутрифирменное планирование является по своему назначению основой соблюдения единства планов на уровне предприятия (фирмы).
Принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки. Чтобы не было перерывов или остановок в производственной деятельности, необходимы не только непрерывность планирования, но и соответствующее обновление выпускаемой продукции и выполняемых работ. Это предполагает, что на смену одному плану производства приходит без перерыва другой: один товар своевременно заменяется по требованию рынка другим. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к тактическим, а от них – к оперативным, а также необходимое взаимодействие между краткосрочными и долгосрочными планами. На большинстве отечественных предприятий в условиях рынка действуют в основном годичные планы. Все другие виды программ как большей, так и меньшей продолжительности должны быть строго согласованы с годовыми планами и могут функционировать одновременно. Непрерывность планирования позволяет сделать возможным постоянный контроль, анализ и модификацию планов при изменении как внутренней, так и внешней среды. В процессе непрерывного планирования происходит заметное сближение фактических и плановых показателей производственно-экономической деятельности на каждом предприятии.
Принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства приводят обычно снижению расхода запланированных ресурсов и к необходимости уточнения первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих цен и тарифов, которые тоже ведут к соответствующим поправкам в различных планах. Поэтому все планы на наших предприятиях, как это принято в мировой практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками «безопасности» или «подушками». При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.
Принцип точности планов определяется многими как внутрифирменными факторами, так и внешним ее окружением. Высокая степень точности планов, видимо, представляется вообще не очень необходимой нашим предприятиям в условиях свободных рыночных отношений. Поэтому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов. Иначе говоря, степень точности планов возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Главным образом она определяется применяемыми системами и методами планирования. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень точности плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.
В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических требований, широкую известность имеют также такие общеэкономические принципы: системность, целенаправленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, занятость, директивность, состоятельность, равнонапряженность, конкретность, объективность, динамичность, риск и др.
АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «АСТРАХАНСКИЙ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»
Исследование причин снижения темпов роста и объемов производства машиностроительного комплекса региона свидетельствует о том, что они вызваны нарушением хозяйственных связей, производственной операцией предприятий, отсутствием современных инструментов внутрифирменного планирования применительно к машиностроительным корпорациям.
В машиностроительном комплексе каждое предприятие имеет свои организационно-правовые особенности, которые влияют на систему внутрифирменного планирования и управления производством. Так, на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» принято осуществлять иерархию уровней стратегического планирования, представленную на рис.1.
 |
Рис. 1. Иерархия уровней стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Наличие указанных уровней планирования предопределено существующей организационной структурой предприятия, характеризующейся схемой на рис. 2.
 | ||
 | ||
Рис. 2. Организационная структура ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Как установлено анализом процесса планирования, практически всегда возникают следующие проблемы:
• на каждом уровне управления формируется свое восприятие и интерпретация информации о рынке, бизнесе предприятия и т. д., в результате чего неточность, допущенная на одном каком0-либо уровне, превращается в поток бесконечных ошибок на других уровнях управления;
• информационный поток превращается в хаотичное движение сложных для восприятия данных;
• стратегия предприятия сложна для понимания и с трудом воспринимается (или вообще не воспринимается) на разных уровнях управления.
Учитывая вышеизложенное, стратегия становится сложной для реализации. Графически процесс стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» представлен на рис 3.
Рис. 3. Процесс стратегического планирования на ОАО «Астраханский станкостроительный завод»
Конфликт между плановыми показателями разных служб завода происходит из того, что одна служба не пользуется информацией другой, считая такую информацию недостоверной. Служба маркетинга подготавливает маркетинговый план (основу которого составляют план продаж и план закупок). Исходя из анализа рынка и внутреннего состояния предприятия, а финансовая служба и служба планирования производства – исходя из опыта и текущего состояния дел.
В общем виде маркетинговый план на ОАО «Астраханский станкостроительный завод» представляет несколько базовых форматов: анализ и прогноз рынка продаж и поставок; анализ сегментов сырья и поставщиков сырья, выявление устойчивых конкурентных преимуществ, позиционирование; программу маркетинга, решения по ассортименту, ценообразованию, сервису, каналам сбыта, продвижению, бизнес-процессам; план продаж/закупок; план маркетинговых мероприятий.
Легко заметить, что пункты маркетингового плана предприятия пересекаются с финансовым и производственным планами. Служба маркетинга изучаемого станкозавода свои доводы относительно предоставленных данных, исходя из таких параметров как емкость рынка, темпы роста отрасли, основные тенденции потребительского спроса, кривая опыта продаж предприятия, анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз и т. д. Финансовая служба исходит из показателей финансового баланса и бюджетов прошлых лет, служба планирования производства – из опыта производства и из состояния производственных мощностей на данный момент. Ключевой вопрос, который необходимо решить ОАО «Астраханский станкостроительный завод», состоял в том, каким образом эффективно сочетать инструменты планирования, применяемые разными подразделениями предприятия? В этом аспекте можно придти к выводу, что необходимо формализовать результаты планирования в единый стандарт, приемлемый для восприятия каждым подразделением хозяйствующего субъекта.
Комплексное изучение внутрифирменного планирования на машиностроительных предприятиях Астраханской области позволяет отметить, что частично используются методы планирования, ранее применяемые в условиях административно-командной системы управления. С целью выявления особенностей подходов к организации процесса планирования в рыночных условиях для исследования были выбраны 10 предприятий машиностроительного комплекса. Основным критерием отбора предприятий было то, что они являются типичными представителями станкостроительной отрасли, при этом все они созданы до экономической реформы. на эти предприятия были в 2006-2007 гг. разосланы анкеты и таблицы с перечнем вопросов по планированию хозяйственной деятельности, о его влиянии на эффективность производства.
Результаты анализа анкет показывают, что почти все предприятия называют применяемую систему планирования достаточно эффективной и только два (20%) из них указывает на ее несоответствие потребностям управления. Кроме того, семь (70%) из опрашиваемых менеджеров отметили необходимость расширить и совершенствовать применяемую методику планирования.
В целом на основании исследования планирования в машиностроительном комплексе региона можно сделать следующие выводы. Первый вывод: существенным препятствием для руководителей на пути активного использования инструментов внутрифирменного планирования в управлении предприятиями комплекса является высокая степень неопределенности макроэкономической среды в нашей стране и регионе. Эта неопределенность обусловлена не только реалиями рыночной экономики, но и низкой активностью государственного аппарата управления. В связи с этим в реальной практике управления не ведется работа по прогнозированию спроса, и за основу планирования принимается сформированный портфель заказов. Именно поэтому значительно сокращен возможный горизонт планирования, так как при недлительном производственном цикле невозможно сформировать портфель заказов, подкрепленный подписанными договорами, более чем на год. Нельзя отрицать, что подобный подход значительно снижает предпринимательский риск, но при этом существенно ограничивает возможности сбыта продукции предприятия, так как ориентирует производство только на удовлетворение предъявленного спроса, при этом остаются неохваченными возможности стимулирования спроса, доли рынка, которые потенциально можно отвоевать в конкурентной борьбе и т. д. Более того, подобный подход ориентирует производителя на оптимизацию исключительно сбытовой деятельности. Все современные модели оптимизации производственной деятельности строятся на критерии максимума прибыли от сбытовой деятельности, не увязывая их с эффективностью производственного процесса.
Второй вывод: несмотря на то, что в экономической литературе последнего десятилетия подробно рассмотрена методика стратегического планирования и обоснована необходимость его применения, практика машиностроительной отрасли показывает, что не все предприятия внедряют данные методики и не уделяют должного внимания возможностям современного метода планирования. Те же руководители, которые попытались внедрить новый механизм выработки стратегии ( в нашем опросе на всех предприятиях разрабатывают стратегии на период от 1 квартала до 5 лет), реально не построили действенного механизма их генерирования и системы осуществления.
Третий вывод: основная проблема внутрифирменного планирования кроется в отсутствии на машиностроительных предприятиях эффективных организационных систем, осуществляющих данную управляющую функцию в полном объеме на научной основе, которые могли бы интегрировать все методы административного и финансового воздействия. Существует определенная сложность в принятии руководством решений о совершенствовании и расширении функции планирования, так как сложно проследить результат вложений средств в систему, отсутствует методика оценки эффективности системы внутрифирменного планирования.
Четвертый вывод: руководство большинства фирм и корпораций подходит к формированию системы внутрифирменного планирования формально на базе стандартных подходов и типовых методик, не осознавая того факта, что выбор индивидуальной эффективно системы внутрифирменного планирования может стать существенным фактором создания конкурентного преимущества и значительно повлиять на общую эффективность хозяйственной деятельности фирмы.
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
К важнейшим направлениям повышения качества планирования в современных условиях необходимо, на мой взгляд, отнести такие, как совершенствование методологии, развитие нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей планов и др. Кратко коснемся лишь некоторых из них.
Основное направление совершенствования методологии планирования заключающется в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует преступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли на отечественных предприятиях, могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая на наших предприятиях методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов. Нашим предприятиям пора уже переходить к научно обоснованному поиску и выбору оптимальных планов.
Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг. Таких нормативов, соответствующих новым рыночным требованиям, на наших предприятиях пока нет и, видимо, при нынешней практике долго еще не будет. Объясняется это тем, что в отечественной экономике все нормативы задавались преимущественно централизованным способом. Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранит эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают у нас и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.