Курсовая работа: Внутрифирменный маркетинг на гостиничном предприятии

3) распространение маркетинговой информации среди сотрудников;

4) внедрение системы поощрения и признания сотрудников.

2.1. Формирование культуры обслуживания

Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает, из культуры обслуживания. Если корпоративная культура компании не работает на обслуживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу. В статье в TheAustralian, общенациональной газете Австралии, сообщалось, что четыре компании вложили в программы обслуживания клиентов 2 млн долл., но получили очень незначительный результат. Одной из причин, объясняющих, почему эти усилия оказались неудачными, было то, что корпоративная культура компаний не была ориентирована на обслуживание клиентов. При этом компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут лучше удовлетворить интересы клиентов, результатом чего станет более высокая их прибыль. Однако вскоре обнаружилось, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с сотрудниками. Внутренняя программа маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менедже­ров, и руководства компании.

Основным препятствием в подготовке и реализации большин­ства внутренних программ маркетинга является среднее звено уп­равления. Менеджеры обучены в первую очередь тому, как контро­лировать затраты и повышать прибыль, Системы их поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издер­жек. А теперь представьте сотрудника на регистрации в гостинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и наце­лен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в клуб здоровья, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в гостинице, и исправить положение. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги - как расточительные.

Если руководство ожидает положительного отношения своих сотрудников к клиенту, оно само должно положительно относить­ся как к клиентам, так и к персоналу. Часто организации нанима­ют для этого специальных «тренеров», чтобы они в течение дня работали с теми служащими, которые непосредственно контакти­руют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслу­живанию клиента. Результаты такого обучения обычно краткос­рочны, потому что, сами руководители делают мало для того, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менед­жеры убеждают сотрудников на регистрации оказывать гостям по­мощь и быть с ними дружелюбными, хотя штат этого отдела, на­пример, не укомплектован. Приветствие, созданное для того, чтобы голос регистратора звучал искренне и выражал готовность помочь - «Доброе yтpo, гocтиница Рlaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?» - становится пустой формальностью, если укладывается в 3 секунды, к тому же заканчивается словами «Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент может прождать, пока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят, он услышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Поэтому руководство должно системно развивать культуру обслуживания , культуру, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Организационная (корпоративная) культура - это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, компаниях носителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культура помогает организациям с двух сторон. Bo-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и чего ожидают от них. Во-вторых, высокая культура задает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относиться к своей компании. Они знают чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Культура служит своего рода веществом, прочно скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то и организация, и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая общую высокую культуру, необязательно имеет вы­сокую культуру обслуживания. Но высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на максимальное удовлетворение запросов клиента.

Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководства должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения порядке найма сотрудников, их обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующими с клиентами. Руководство должно уделить этим направлениям и время, и силы. Культура обслуживания не следует: автоматически из положений меморандума руководителя организа­ции. Управление, ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менеджеров. Например, управляющий гостиницы; который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.

В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald’s и Hertz, менеджеры в течение кaкoгo-тo, времени работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что рyкoвoдcтвo компании не хочет терять прямой контакт с клиентами, и таким образом менеджеры пpoявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внyтpeнняя программа маркетинга, не поддерживае­мая, руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной клиента, если это наглядно не поддерживается менеджерами компании.

Низкая культура. Компании, которые отличаются общей низкой корпоративной культурой, имеют слабо выраженные общие нормы ценности, а порой они вообще у них отсутствуют. Здесь сотрудники в своей работе в основном руководствуются общей политикой компании иинструкциями, хотя эти документы с точки зрения качественногообслуживания клиента могут быть бесполезными. В результате это­го при столкновении с ситуациями, которые не описаны в прави­лах и инструкциях, регулирующих их деятельность, сотрудники оказываются в трудном положении и не знают, какое решение имследует принять. Если в компании основные ценностные ориенти­ры не установлены, то служащие не знают установки компании нато, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника по каждому нестандартному решению. А их начальники в свою очередь будут стараться пере­дать ответственность еще выше стараясь получить одобрение сво­их начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять свое время (минуты, часы, дни, а иногда и месяцы), пока ответ не будет получен. И наоборот, в компании с высокой культу­рой обслуживания служащие сами знают, что надо делать и как это надо делать. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем.

La Quinta Motor Inns регулярно собирает служащих своих гости­ниц из 18 регионов в свою штаб-квартиру для участия в «мозговых штурмах». Цель этих мероприятий: 1) высказать признательность служащим и 2) подчеркнуть еще раз, что все служащие уполномоче­ны делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Ког­да компания уполномочивает служащих на самостоятельные реше­ния при обслуживании потребителя, это означает перемещение полномочий и ответственности при принятии решения от различ­ного рода начальников к рядовым служащим.

В ресторане быстрого обслуживания посетителям не разреша­лось пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, пред­назначенных специально для клиентов, в помещениях не было.

Однажды вечером человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие ему в этом отказали. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Корпоративная культура этой организации строилась на строгом соответствии всех действий сотрудников с предписаниями и инструкциями. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представ­лена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную славу, и только случайно компания избежала судебного иска. .

Имея дело с организацией, которая обладает высокой культу­рой, вы чувствуете это сразу. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Председатель правления Уиллард Билл Марриотт-мл. все время наставляет, обучает и напоминает сотрудни­кам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons имеет две гостиницы в Хьюстоне, Four Seasons и Inn of the Park, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в вос­приятии гостем сотрудника, который просто механически привет­ствует приезжающих, и служащего, который искренне заинтересован в постоянных и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах FourSeasons всегда искренни и этим укрепляют ре­шение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах.

Поворот организационной структуры компании на клиента. Обычная организационная структура компании - треугольная. Например, в гостинице главный административный директор (Chief Operating Officer - СЕО) и главный исполнительный директор (Chief Executive Officer - СОО) находятся в высшей точке треугольника. На следующем уровне располагается генеральный менеджер, а да­лее идут главы подразделений, начальники отделов, рядовые слу­жащие и клиенты. Кэн Блэнчард, автор книги Менеджер одной минуты, утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят в орга­низации преуспевать, то они больше всего обеспокоены тем, как их работу оценивает начальник. Тех в свою очередь волнует мне­ние об их работе глав подразделений, которых самих беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы штаб-квартира компании ценила их высоко. Пробле­ма такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, чтобы удовлетворить тех, кто находится выше него по служебной иерархии, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту.

В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, т.е. по сравнению с традицион­ной организацией структура является Перевернутой, так как потре­бители находятся вверху такой структуры, а руководство внизу. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить потребителя.

Руководство компании помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в непосредственном обслуживании клиента.

В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через чac после того, как тот поселился в гостинице. После того как, багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания - в ней организационная структура повернута сверху вниз так, чтобы главной задачей было наилучшее обслуживание клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосред­ственный начальник примет меры, которые позволят гостинице сгладить у гостя негативное впечатление, возникшее из-за его ошиб­ки. В свою очередь его руководитель также не боится сообщить о допущенной ошибке другим отделам. Когда вы переворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый сотрудник в ней работает с целью лучше обслужить гостя.

2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами

Создание рабочих мест,которые хотят занимать хорошие специалисты. Менеджеры должны применять принципы маркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служебной лест­нице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней поло­жительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим – льготы по страхованию их здоровья работодате­лем, третьих могут привлечь предоставляемые сотрудникам возмож­ности заботиться об их детях. Для привлечения некоторых категорий­ сотрудников организация может применить гибкие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительных льгот, а также заботу детях.

Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в орга­низацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и за­тем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.

По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудни­ков при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в сред­нем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной теку­честью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организа­ции сотни тысяч долларов.

Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли умень­шить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, ком­пания выделила четыре основных фактора.

1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотруд­ников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.­

2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс пройти подго­товку на рабочем месте в качестве исполняющих обязанности менеджеров.

3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с одной работы на другую способствует текучести кадров.

4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.

Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).