Курсовая работа: Внутрифирменный маркетинг на гостиничном предприятии

2. Интересна работа

3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело

4. Хорошие условия работы

5. Чувство осознания себя частью единого целого

6. Справедливая оценка выполненной работы

7. Безопасность выполненной работы

8. Хорошая программа профессиональной подготовки

9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику

10. Хорошая оплата труда

11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать

12. Дополнительные льготы

13. Доступ к руководству

14. Удобство географического положения

15. Удобное время работы

16. Помощь в решении личной проблем

Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу друже­любных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают ка­чественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукос­нительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить лю­дей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботли­выми почти невозможно.

Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назна­чает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трех­месячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.

Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.

Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».

Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистриро­вали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.

Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.

Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение зап­росов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются исправить эту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы,­ чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переад­ресуют их в соответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания coтpудники подготовлены полностью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже если проблема не входит в их прямые обязанности.

Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, со­здают для потребителей некомфортную среду. Например, гость по­звонил в регистратуру гостиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил, чтобы ему принесли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озада­чен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. По­этому сотрудник заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за столами и про­сматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некото­рым из ?