Курсовая работа: Вплив особистості керівника на процес прийняття рішень
Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжирування важливості, чи якості блага. У відношенні прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажаний напрямок, коли приходиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки зв'язані з питаннями соціальної відповідальності й етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.
Кожна людина має свою систему цінностей, що визначає її дії і впливає на прийняті рішення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секреті інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він трудиться. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, що ви додаєте лояльності і відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, що увесь час працює погано. Хоча ви надаєте великого значення лояльності, ваше представлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.
Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - у їх системі цінностей помітна перевага убік економіки, політики і науки. Відповідно до дослідження Джоржа Інгленда, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе засобів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - жаль до людей, скоріше піде на справедливе підвищення заробітної плати, чим на її скорочення заради вивільнення засобів на фінансування науково-дослідних проектів.
Немаловажне значення мають культурні розходження, хоча існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники віддають перевагу «м’якому» підходу до керування і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські - більше значення додають силі і погано сприймають проблеми інших; японські - демонструють повагу до керівництва і відрізняються високою відданістю компанії.
Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей.
2. Середовище прийняття рішень .
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в змісті небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з яким можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різні обставини чи станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах стосовно ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, чи ризику невизначеності.
Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно деякі організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і найчастіше елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.
Ризик. До рішень, прийнятим в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, імовірність достовірна тільки як середня величина й у довгостроковій перспективі.
У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності, однак, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапитися з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною чи передбачуваною імовірністю.
Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинне мати місце, коли потребуючого обліку фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо одержати досить релевантної інформації. У підсумку імовірність визначеного наслідку неможливо пророчити з достатнім ступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукомістке середовище. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення приходиться приймати в умовах повної невизначеності.
Зіштовхуючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати одержати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник сполучить цю додаткову інформацію й аналіз з накопиченим досвідом. Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, чи інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли бракує часу на збір додаткової інформації, витрати на неї надто високі. Тимчасові й інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.