Научная работа: Организационная культура и её влияния на эффективность деятельности организации

Слово “адхократия” происходит от латинского выражения adhoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность или перегрузка информацией [13].

Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство. Важнейшим вызовом, перед которым оказываются организации, является необходимость производства новаторской продукции и услуг, быстрая даптация к новым возможностям. Адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Ярковыржен акцент на индивидуальность, поощрение риска и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Сразу же после выполнения программы структура расформировывается.

Адхократическая культура соответственно оценке в OCAI харектеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидерство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентации на риск. Важной считается готовность к

изменениям и встрече с новыми вызовами времени и внешней среды. В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или представление уникальных и оригинальных продуктов или услуг [9].

1.5. Изменение культуры на разных стадиях развития организации

1.5.1. Стадия основания и раннего развития

На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации стремятся к доминанте - никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой- то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером – провидцем. Основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить [13].

Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой- чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы [9].

Выводы относительно культуры на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся организация полностью превержена ей, так как:

- главные создатели культуры еще работают в коллективе;

- культура помогает организации определять себя и находить свой путь во внешней среде;

- многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

Культура на данном этапе рассматривается как проявление отличительных особенностей данной организации, как основа единства ее

членов, как “психологический клей”, не дающий организации развалиться на

части. Организация делает свою культуру ясной, определенной и знакомит с ней всех новых сотрудников или изначально отбирает их по принципу совместимости с культурой.

Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если

ее основатель работает в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу, усваивая всю лучшую практику прошлых лет [30].

1.5.2. Стадия роста организации

Однако по мере роста в организации зачастую зреет потенциальный кризис. В основном это связано с внешним воздействием в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие игнорировать которое невозможно. Постепенно возникает необходимость сделать акцент на структуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. В противном случае возникший кризис может дискредитировать основателя и вывести на арену нового старшего менеджера. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочуствия, которые были так характерны для этого места работы. В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно дополняется сосредоточением внимания на рыночной культуре - конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка

настроя культуры смещается с безликости и официального контроля внутри

организации к ориентации на потребителя и конкуренцию на рынке [25].

Например, перед компанией была поставлена задача - разработать компьютер, который люди пожелали бы приобрести для домашнего

пользования. Старания бригады оказались настолько успешными, что вся

организация приняла бригадную форму культуры и обрела черты предельно сплоченного клана. Но при громадном числе появившихся на рынке серьезных конкурентов каналы распределения распространились по всему миру. Этот клан, гордившийся свободой, столкнулся с необходимостью внедрения

некоторых элементов контроля и стандартных процедур. Потребовалась корпоративная политика и правила регулирования. В культуре организации стали развиваться иерархический и рыночный типы культур [9].

На стадии роста организации культура становится все более разнообразной: в ней формируется множество субкультур. В этой связи одной из сложнейших стратегических задач лидеров становится определение нуждающихся в изменении элементов культуры, поскольку сохранить культуру в том виде, в каком она существует невозможно, так как перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требующий реальных изменений. Для таких организаций характерен процесс постепенного изменения посредством повышения в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом соответствуют новым реалиям внешней среды. Например, на одном из этапов своего развития компания обнаружила, что теряет способность координировать деятельность растущего числа подразделений. Старшие менеджеры знали, что предложение назначить на ключевую должность постороннего человека не пройдет, и поэтому постепенно заполняли основные управленческие позиции менеджерами, начинавшими карьеру на производстве и в службе обслуживания, где всегда практиковались дисциплина и централизация. Эти менеджеры постепенно внесли в культуру централизацию и дисциплину, то есть усилили иерархический тип культуры [30].

1.5.3. Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности

Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Возможно разделение на

подгруппы, одна часть будет по?