Отчет по практике: Анализ хозяйственной деятельности СООО "Надия"

Показатели уровня интенсивности и эффективности интенсификации

Показатели	2002г.	2003г.		2004г.	Отклонение,%
1. Стоимость валовой продукции, тыс. грн.	1249,0	785,0		972,0	78
2. Выручка от реализации, тыс. грн.	874,0	782,0		925,0	105
3. Себестоимость реализованной продукции, тыс. грн.	814,0	687,0		876,0	108
4. Прибыль от реализации, тыс. грн.	60,0	95,0		49,0	82
5. Чистая прибыль, тыс. грн	-34,0	131,0		1,0	-
6. Ср. годовая численность работников, чел.	99	94		85	86
7. Ср. годовая стоимость ОПФ, тыс. грн	1790,0	1796,0		1824,0	102
8. Площадь с/х, угодий, га	2677	2644		2630	98
9. Себестоимость произведенной продукции, тыс. грн.	1293,0	1088,0		1139,0	88
1 0. Прямые затраты труда, тыс. чел. час.	150,0	115,0		155,0	103
Показатели уровня интенсивности
1 1. Фондообеспеченность	66,9		67,9	69,4	104
12. Фондовооруженность	18,0		19,1	21,5	119
13. Приходится на 100 га с/х. угодий: - производственных затрат, тыс. грн. - прямых затрат труда, тыс. чел. час.	48,3 5,6		41,1 4,3	43,3 5,9	89 105
Показатели интенсификации
14. Выручка в расчете на: тыс. грн: - 100га с/х. угодий - 1 ср. год. работника - 1чел. час. затрат труда - 1000 грн ОПФ	32,6 8,8 5,8 488,3		29,9 8,4 6,8 437,1	35,2 10,9 5,9 507,1	108 124 102 104
15. Прибыль в расчете на: тыс. грн - 100га с/х. угодий - 1 ср. год. работника - 1чел. час. затрат труда - 1000 грн ОПФ	2,2 0,6 0,4 33,5		3,6 1,1 0,8 52,9	1,9 0,6 0,3 26,9	86 100 75 80
16. Уровень рентабельности,%	-		19,1	0,1	-
17. Рентабельность продаж,%	-		16,7	0,1	-
18. Окупаемость затрат,%	107		114	105,6	99

Из данной таблицы можно сделать следующие выводы: 2003 год практически по всем показателям, для СООО «Надия» был более результативным, чем 2004 и 2002 года. Что касается выручки: все показатели увеличились, в частности сумма выручки от реализации выросла на 5%.

Такие показатели, как прибыль в расчете на 100 га сельскохозяйственных угодий, на 1 чел. час. затрат труда, на 1000 грн основных производственных фондов снизили свои результаты.

Рассмотрим чистую прибыль: все показатели улучшились в 2004 году, так как в 2002 году хозяйство понесло убытки в сумме 34 тыс. грн.

Уровень окупаемости говорит о том, что на протяжении трех лет предприятие покрывало все свои затраты по реализации продукции и при этом получало дополнительную прибыль.

Чтобы предупредить банкротство, очень важно правильно оценить и спрогнозировать предбанкротное состояние предприятия, определить ту критическую границу, которая является угрозой банкротства. Такая оценочная информация дает возможность собственникам и менеджерам своевременно принимать систему мероприятий по оздоровлению экономики предприятия и достижению их стойкой финансово-экономического положения.

В мировой практике с этой целью используют индекс Альтмана, который базируется на использовании экономических показателей. Для прогноза банкротства отечественных аграрных предприятий использование индекса Альтмана некорректно, поскольку коэффициенты при финансово-экономических показателях рассчитывались в другой рыночной среде и для других типов предприятий. Поэтому для нас полученная Альтманом модель прогнозирования банкротства имеет лишь познавательно - методическое значение.

Таблица 4.

Расчет индекса Альтмана

Показатели	Величина	Удельный вес,%
1. Авансированный капитал, тыс. грн.	2316	X
2 Прибыль до налогообложения, тыс. грн.	19	X
3. Стоимость товарной продукции, тыс. грн.	925	X
4. Заемный капитал, тыс. грн.	211	X
5. Собственный капитал, тыс. грн.	2105	X
6. Стоимость собственных оборотных средств, тыс. грн.	574	X
7. Реинвестиционный капитал, тыс. грн.	154	X
8. К,=2/1*3,3	0,003	0,04
9. К2 = 3/1*0,99	0,39	5,78
10. К3 = 5/4*0,6	5,98	88,59
И. К4 = 7/1*1,4	0,09	1,33
12. К5 = 6/1*1,2	0,29	4,26
13. Индекс Альтмана (8+9+10+1 1+12)	6,75	100
14. Критический уровень Альтмана	2,675
15. Соотношение фактического уровня к критическому	2,5

Рассчитав индекс Альтмана, видно, что Z$. dKt> ZKpHT (6,75>2,675), это говорит о том, что наше предприятие имеет стабильное финансово-экономическое положение и далеко от банкротства.

Мы рассмотрели организационно-экономическое состояние СООО «Надия», что касается управления хозяйством, то следует отметить.

Руководство предприятием осуществляет директор, которого назначили собранием учредителей единогласным голосованием. Хозяйство самостоятельно устанавливает структуру управления и штаты. Штатное расписание административно-управленческого персонала СООО «Надия» состоит из 15 должностного лица.

Весь трудовой коллектив хозяйства подчиняется директору, который отвечает за результаты деятельности перед учредителями.

2. Стратегический менеджмент

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

Стратегическое планирование включает в себя следующие этапы:

определение миссии предприятия;

анализ среды;

определение целей деятельности фирмы;

анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

Первым и может быть существенный шаг в процессе стратегического планирования - определение миссии предприятия.

Миссией СООО «Надия» является удовлетворение потребностей клиентов путем производства высококачественной продукции, являющейся конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках.

Главной целью деятельности общества - это получение прибыли путем производства сельскохозяйственной продукции, ее переработки, реализации и осуществления других видов деятельности.

Следующий этап стратегического планирования - это анализ среды.