Отчет по практике: Анализ хозяйственной деятельности СООО "Надия"
Для обобщающего анализа финансового состояния рассчитаем следующие показатели
Таблица 8. Анализ финансового состояния
| Показатели | 2002г. | 2003г. | 2004г. |
| Показатели ликвидности | |||
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,01 | 0,02 | 0,02 |
| Коэффициент общей ликвидности | 2,01 | 2,70 | 2,65 |
| Показатели финансовой устойчивости | |||
| Коэффициент автономии | 0,81 | 0,87 | 0,91 |
| Коэффициент зависимости | 0,23 | 0,14 | 0,10 |
| Коэффициент маневренности собств. капитала. | 0,18 | 0,27 | |
| Показатели доходности,% | |||
| Рентабельность имущества | -1,4 | 5,44 | 0,04 |
| Рентабельность собственного капитала | -1,7 | 6,23 | 0,05 |
| Рентабельность продаж | -3,4 | 16,75 | 0,1 |
В целом изданного анализа можно сказать, что состояние СООО «Надия» финансово устойчивое и платежеспособное - об этом свидетельствуют показатели ликвидности и платежеспособности. Низкие показатели рентабельности обусловлены тем, что в 2004г. предприятие получило чистую прибыль 1 тыс. грн.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делай, все возможное, чтобы избавиться от них.
Таблица 9. Оценка сильных и слабых сторон
| Функциональные зоны | Слабая | Средняя | Сильная | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1. Маркетинг | |||||
| Расширение ассортимента продукции | + | ||||
| Качество продукции | + | ||||
| Позиции на рынке | + | ||||
| Конкурентоспособность | + | ||||
| 2. Производство | |||||
| Качество продукции | + | ||||
| Длительность производственного процесса | + | ||||
| Стоимость производства | + | ||||
| Уровень технологии производства | + | ||||
| 3. Научно-технический потенциал | |||||
| Потоки новой продукции | + | ||||
| Внедрение ноу-хау | + | ||||
| 4. Финансы | |||||
| Задолженность | + | ||||
| Уровень запасов | + | ||||
| Средства | + | ||||
| Инвестиционная привлекательность | + | ||||
| 5. Персонал | |||||
| Способность заинтересовать и удержать квалифицированных рабочих | + | ||||
| Стимулирование персонала | + | ||||
| Социальная защита | + | ||||
| 6. Организация | |||||
| Гибкость управления | + | ||||
| Процесс принятия решений | + | ||||
| 7. Организационная структура | |||||
| Система ценностей | + | ||||
| 8. Имидж | + | ||||
Можно сделать следующие выводы:
Хозяйство производит сельскохозяйственную продукции среднего качества. Номенклатура выпускаемой продукции СООО «Надеия» на протяжении нескольких лет остается неизменной. Перестали выращивать овес, гречиху, поскольку производство этих видов продукции не окупается. Стоимость производства средняя, так как в 2004г. по сравнению с 2003г. себестоимость производимой продукции возросла на 951 тыс. грн. Задолженность в 2004 г. уменьшилась по сравнению с 2003 г. В 2003 г. предприятие брало кредит в сумме 200 тыс. грн., а уже в 2004 г. не было необходимости в привлечении внешних источников финансирования. Уровень запасов снизился на 41 тыс. грн. Денежные средства в национальной валюте увеличились с 5 тыс. грн. до 24 тыс. грн. Способность заинтересовать и удержать квалифицированных работников, стимулирование персонала и социальная защита находятся на низком уровне. Гибкость управления низкая. Организационная культура средняя. Отсутствует заинтересованность работников в результатах труда.
Таблица 10. Матрица SWOT-анализа.
| Сильные стороны | Слабые стороны |
|
1. Многолетний опыт работы. 2. Квалификация персонала. |
1. Нет ясных стратегических направлений. 2. Устаревшее оборудование. 3. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. 4. Низкий уровень стимулирование работников. 5. Непривлекательность для инвесторов. 6. Низкий уровень социальной защиты. |
| Возможности | Угрозы |
|
1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Добавление сопутствующих продуктов. |
1. Неблагоприятная политика правительства. 2. Возрастающее конкурентное давление. 3. Неблагоприятные демографические изменения. 4. Увеличение цены на сырье. |
Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдается случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что - либо неверно был проведен анализ и сделанные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
3. Управления трудовыми ресурсами
Человек в системе производства и экономических отношений занимает центральное место. Она определяет цели и направления развития производства, организовывает его, вырабатывает товары и осуществляет услуги для своей жизни и развития.
Эффективность экономики любого общества в первую очередь определяется качеством имеющихся трудовых ресурсов и способом их включения в производство, ведь продуктивной основной силой есть люди с их способностями и возможностями.
Каждое аграрное предприятие функционирует за определенной численности персонала - совокупности работников, которые имеют необходимое физическое развитие, знание, практические привычки для управления производством, качественного и своевременного выполнения предусмотренных технологией работ в сфере агропромышленного производства.
В данном разделе рассмотрим половозрастной состав и структуру трудовых ресурсов в СООО «Надия», структуру трудовых ресурсов по уровню образования и профессиональной подготовке, а также структуру трудовых ресурсов по стажу работы.
Проведем анализ половозрастной структуры СООО «Надия». С целью его проведения заполним следующую таблицу.