Отчет по практике: Результати управлінської діяльності ЗАО "Світ електроніки"

Потреба в кадрах Товариства задовольняється в процесі набору персоналу та створення резерву працівників, з яких потім можна відібрати осіб, що найбільш підходять організації. Існує два можливих метода набору кадрів - активні та пассивні. До активних – як правило, звертаються в тому випадку, коли на ринку праці попит на робочу силу, особливо на висококваліфікованих працівників, перевищує пропозицію. До нього насамперед відноситься вербування персоналу – налагодження організацією контактів з тими, у кому вона зацікавлена як у потенціальних робітниках та має за мету спонукати їх для подальшого співробітництва. Безпосереднє вербування проходить за посередництвом державних центрів зайнятості та приватні посередницькі фірми, за допомогою особистих зв’язків працюючого персоналу, шляхом проведення конкурсов,презентацій, участі в святах, фестивалях.

До пасивних методів задоволення потреб в персоналі, які використовуються в ситуації коли пропозиція перевищуює попит у робочій силі, відноситься розміщення рекламих оголошень у засобах масової інформації. В об’яві про прийом на роботу вказуют: особливості Товариства (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. До пасивних методів набору кадрів також відносять й очікування осіб, які пропонують свої послуги навмання.

Товариство забезпечує найнятим робітникам умови роботи, заробітну плату та пільги з додержанням діючого законодавства України з цих питань і укладеного Колективного договору.

Угодою на ЗАТ "Світ електроніки" регулюються галузеві норми, зокрема щодо: 1)нормування і оплати праці, встановлення для товариств галузі мінімальних гарантій заробітної плати відповідно до кваліфікації на основі єдиної тарифної сітки по мінімальній межі та мінімальних розмірів доплат і надбавок з урахуванням специфіки; 2)встановлення мінімальних соціальних гарантій, компенсацій, пільг у сфері праці і зайнятості; 3)трудових відносин; 4)умов і охорони праці; 5)умов зростання фондів оплати праці; 6)встановлення міжкваліфікаційних (міжпосадових) співвідношень в оплаті праці.

Тема 3. Соціально-психологічний клімат у колективі

Здоровий соціально-психологічний клімат є одним з найважливіших чинників формування особистості робітника ЗАТ "Світ електроніки" . У тих коллективах філій, регіонів, де переважають, відносини взаєморозуміння, співпраці, взаємодопомоги, ввічливого ставлення один до одного, там працівник, як правило, задоволений своєю діяльністю. І, навпаки, в колективах, де стосунки позначені формальністю, а тим паче, неприязню, працівник відчуває емоційний дискомфорт, відчуженість, а інколи переживає стресові ситуації, що призводять до зниження його соціальної та робочої активності.

Важливим складником формування соціально-психологічного клімату в колективі є стиль керівництва. У найзагальнішій формі - це комплекс принципів, засобів, методів, за допомогою яких керівник практично вирішують покладені на нього завдання, зокрема тих, що стоять перед колективом: вирішення питань підбору і розстановки працівників, організація їх роботи, заохочення чи покарання, просування по службі тощо. Найважливішим є формування таких якостей у членів робочого колективу, які б забезпечували високу результативність роботи.

Важливою характеристикою керівника є вміння організувати роботу, а для цього потрібні вольові якості, що виявляються у вимогливості, відповідальності, самостійності у прийнятті остаточного рішення, непримиренності до всього, що шкодить справі. Діяльність керівника підрозділа ЗАТ "Світ електроніки" пов'язана з постійним спілкуванням з колегами, керівниками державних установ, підприємств, підприємцями, покупцями, Тому керівник Товариства повинен уміти викликати прихильність (симпатію), відвертість, відчувати психологічний стан співрозмовника, віднаходити адекватні для кожного окремого випадку манери, розмови.

Вимоги до особистості керівника досить високі, тому далеко не кожен фахівець здатний очолювати колектив. Такі риси керівника формуються під час професійної підготовки у навчальних закладах, самовихованням та самоосвітою, громадсько-політичним досвідом.

В ЗАТ "Світ електроніки" найпоширеніший директивний стиль керівництва. Це зумовлено тим, що діяльність Товариства регламентується статутами та наказами. Директивний стиль керівництва за належного використання забезпечує високу оперативність та персональну відповідальність з вирішення різноманітних питань. Водночас директивний стиль за догматичного застосування породжує тип авторитарного керівника. Такий керівник намагається одноособово приймати і скасовувати рішення, щодо виконання працівниками функціональних обов'язків, їх заохочення та стягнень. Як правило, такий керівник добирає собі заступників не стільки за діловими якостями, скільки з прагнення мати відданих та безвідмовних виконавців. Такому керівникові часто бракує делікатності у стосунках з підлеглими, він схильний волюнтаристських рішень. Систему взаємовідносин між членами колективу, як правило, оцінюється ним крізь призму єдиного критерію - формальної дисципліни.

Існує й інший різновид директивного стилю керівництва, в умовах якого авторитарна поведінка керівника характерна: дріб'язковою опікою підлеглих, прагненням надконтролю, побоюванням передачі частини своїх повноважень заступникам, намаганні знати все, що стосується підлеглих та колективу і загалом, відповідати за все особисто. Такий керівник може бути тактовним у стосунках з підлеглими, але нещадно пригнічувати їх ініціативу, творчу самостійність. Даний стиль керівництва формує у підлеглих стереотип очікування вказівок зверху, послаблює їхню творчу активність.

Як уже зазначалося, керівникові Товариства, регіону, або окремого підрозділу доводиться одноособово приймати велику кількість кадрових, виховних рішень, господарських, координаційних зумовлених принципом особистої відповідальності за стан справ на дорученій ділянці роботи. Але це не стоїть на заваді керівникам усіх рівнів управління спиратися на знання і досвід підлеглих. Уміння співвідносити право та одноособове прийняття рішень з досвідом і думкою підлеглих підвищує ефективність рішень, які за таких умов психологічно є колегіальними.

Важливим чинником формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі є контроль за виконанням прийнятих рішень, що забезпечує зворотній зв'язок між керівником та підлеглим, виконує функцію перевірки достовірності інформації, що надходить від виконавців про хід реалізації поставлених завдань та подальшу орієнтацію виконавців на певну роботу і коригування завдань. Значним важелем впливу керівника на формування здорового соціально-психологічного клімату колективу є висування працівників на вищі посади в Товаристві. За всіх посадових призначень підлеглих керівник має враховувати його професіоналізм, ставлення до виконання функціональних обов'язків, ціннісні орієнтації, світоглядні та моральні установки. При цьому важливо знати і думку з цього приводу того чи іншого працівника. Адже досвід показує, що нерідко зустрічаються працівники, тяга яких до керівних посад зумовлена не інтересами колективу, а егоїстичними, дріб'язковими особистими інтересами. Працівники, яких цікавить лише "керівне крісло", дуже часто втрачають почуття професійної честі і власної гідності, оскільки не гребують навіть аморальними засобами, аби обійняти керівну посаду. Мистецтво керівника, якраз і полягає в тому, щоб завчасно постерегти справжні мотиви працівника щодо його прагнення обіймати вищу посаду. У взаємовідносинах керівника і колективу важко уникнути різних колізій та суперечок, що нерідко переходять у конфлікти. Конфлікти, пов'язані з протистоянням інтересів, поглядів, установок, устремлінь можуть виникати у діловій (функціональній) або особистісній діяльності. Вони можуть бути конструктивними, тобто такими, що стимулюють зміцнення колективу, збагачують його творчий потенціал, і деструктивними, що гальмують розвиток колективу та його працівників. Конструктивні конфлікти, як правило, розв'язуються разом з вирішенням проблеми, що їх зумовила. При розв'язанні конфлікту керівник виходить із самої суті протистояння, з'ясування причин та безпосереднього причини виникнення конфлікту, зважаючи і на суб'єктивні мотиви. Особливу увагу слід звернути на цілі, які ставлять перед собою сторони в цьому конфлікті. Не слід доручати розв'язання, вирішення конфлікту представникові однієї з конфліктуючих сторін.

Великий вплив на формування соціально-психологічного клімату в колективі ЗАТ "Світ електроніки" має критика, тобто оцінка певних дій, вчинків, поведінки, образу мислення (окремої людини чи групи людей) з наголосом на недоліках, негативних моментах, на можливих способах та засобах їх подолання. Звичайно, не можна вважати критикою грубу безпредметну сварку, скаргу на когось із колег чи керівників. Вона передбачає безпосередній чи опосередкований контакт критика та критикованого і має ґрунтуватися на конкретних фактах, вагомих аргументах. Тобто критика має бути адекватною тим діям чи вчинкам, які піддаються критиці, що викликає зважену реакцію у того на кого спрямовано критику і позитивне ставлення інших працівників. Об'єктивний аналітичний характер критики з боку керівника можливий лише за позитивної установки стосовно своїх підлеглих (своєрідна форма презумпції невинності). Якщо ж керівник виходить з того, що його підлеглі несумлінні люди, то критика перетворюється на гіпертрофоване роздмухування окремих недоліків, необґрунтовані узагальнення, щодо підлеглих.

Вкажемо на передумови, за яких критика матиме діловий і позитивний характер: 1) якщо вона об'єктивна й аналітична, конкретна щодо певних подій та ситуацій, в яких працівник припустився помилки, або неправильно повівся; 2) зосереджена не на особистих чеснотах та рисах працівника, а на вчинках що стосуються службової або суспільної та громадської діяльності і не принижує особистої гідності підлеглого; 3) має не руйнівну, а творчу спрямованість з метою визначення способів, засобів, шляхів, уможливлювали б уникнення та недопущення таких помилок; 4) доцільна та доречна щодо ситуативності, вона не озлоблює працівника, а стимулює до самоаналізу і самокритики.

Великі можливості для формування та підтримання здорового морально-психологічного клімату в колективі має особисте спілкування з підлеглими. При цьому важливу роль відіграє зовнішній вигляд керівника, обстановка його кабінету тощо. Саме за "речовим" оточенням працівники нерідко судять про самого керівника. Обов'язковою передумовою успішної діяльності керівника є його самокритичність, адекватна оцінка своїх позитивних рис та недоліків, постійна орієнтація на самовдосконалення.

??? ?????????? ?????????? ?? ?????? ????? ?????????-?????????????? ??????? ????????? ?????????? ??????? ?????????? ???? ???? ?????? ???????? ???????? ?????????-?????????????? ??????? ? ????????? ????????? ?.?. ???????? ? ?.?.??????. ????????????? ?????? ????쳺???? ???????? ?? ?????????-??????????, ???????? ?????? ??????? ???????? ?????? ????????? ?? ????????? ?? ??????. ???????? ???????? ??????? ?????????, ???????????? ? ??????????? ?????????? ???????? ? ?????????.???????? ???????? ??????????? ?????????? ?????.??? ??????? ???????????, ????????? ??? ???????????? ???? ????????, ???????????? ????? ??????? ????????? ?? ????????? ??? ?????? ?????? ??????. ?????? ????????? ?????????? ?????? ?????????, ??????? ????????? ?? ????? ? ??? ??????? ?????? ???? ?? ????? ???????? ????: +1; -1; 0.????, ??? ???????? ?????????????? ??????????, ???????? ?????????? ?????????? ??????? ????????????? ?? ??????? ?? ?????? ?????????? ?????? ???? ??????????? ? ????? ??????:- ????????? ?????? ( ?? ???? ????????? ?????????? ?? ??????????, ? ???? ????????? ????????? ???? ?? ??? ??? ???????, ?? ?????????? ?? ?????? ??????????, ??? ??? ????????? ? ?????????, ? ?????? ??? ????-???? ????? ????);- ????????? ?????? (???? ?????????? ??????????, ?? ??????? ??? ????????? ????????? ??? ??? ????????? ?????????, ? ?????? ???? ????????? ? ????-???? ????? ??????);- ???????????, ??????????? ?????? (?? ????????? ??????? ???????? ???????: ?? ??? ??? ??????? ???? ??????? ?????????; ????????? ?? ??? ??????? ???????????; ???? ????????? ???????????, ? ??? ????? ????? ????? ?????).?? ????????????? ?????? ??????? 1, 4 ? 7 ?????????? ?? ?????????? ??????????, 2, 5, 8 ? ?? ?????????????, ??????????? ????????? ???????????? ????????? 3 ? 6, ??????? ??????? 3 ??????? ??? ???????. ???????? ?? ???? ??????? ???? ?????????? ? ???????.?? ?????????? ????? ??????? ??? ??????? ?????????? ?????????? ??????? ?????? ?? ???????: ?=?(+)-?(-) / n, ?? ? (+) - ????????? ?????????? ??????????, ?? ????????? ? ???????;? (-) - ????????? ?????????? ??????????;n ?????? ?????? ?????????, ?? ????? ?????? ? ???????????.?????????? ??????????: ?.? = 12-1/17=0,647?.? = 8-4/17=0,235?.?.=6-1/17=0,294??-1 -0,33 0,33 1??-1 -0,33 0,33 1??-1 -0,33 0,33 1???????? ???????? ????????? ???????? ?????????? ??????????? ? ??????????? ?????????-?????????????? ??????? ?????????? ?????????? ??????? ?????????? ?? ???????? ?????? ?????????? ?????????? ??????????? ???????? ????????????? ? ?? ????? ?????? "??????????? - ?? ???????????", "???????? - ??????????". ?? ????????? ?????? ?????? ?????? ??? ????????? ??????? ????? ?????????? ???????? ? ????????? (0,647) ? ?????, ????????? ?? ???? ????????? ?? 1.??? ????????????? ??????, ??????????? ?? ????? ????????????? ??????????, ???????????? ???????? "??????? ? ????????? ????????? ? ?????? ?????????", "??????? ? ????????? ???????????? ?? ??????? ????????? ? ????? ????????".????????? ??????????? ?????????, ?? ????????? ???????? (0,294) ????????? ? ???????? ?????, ?? ???????? ??? ?????????????? ? ?????????????? ????????????? ??????????.???????? ????????? ???????????? ?????????? ???????? ???????? "?????? ? ???????? ???????????? ?????? ?????????". ???????? ??????? ?????????? ????????? ????????? (0,235), ????? ???????? ???, ????? ?? ? ???????? ?????????????, ?? ???????? ???????, ?? ????? ????? ???????????? ?? ??????????????? ?? ??????????????.??????? ???????? ??? ???? ?????????-?????????????? ??????? ? ???????? ????????? ? ??????, ????? ??????????????? ???? ?? ???????????? ? ????????????, ???? ?? ??? ?? ????? ???????????? ??????????? ????????? ???? ??????. ?? ???? ????????, ?? ????? ?????? ?????????? ???? ????????????, ?? ???? ???????? ??? ?????????????? ??????????? ???????????. ???, ???????? ?? ??, ?? ?????? ? ????????? ????????? - ??????????, ?????? ? ?????????? ???????????????? ?? ??????????? ? ????????? ???????.????? ????????, ?? ????????? ????????? ?????? ??? ????????????? ????????? ?????????. ?? ?? ???????? ? ????? ????? ???????, ????????? ? ????????? ???????????.?????????, ?????????????: "??????? ? ????????? ???????????? ?? ??????? ????????? ? ????? ????????".??? ????????????: "?????? ? ???????? ???????????? ?????? ?????????".????, ??????????? ????????? ???? ????? ????? ????????? ?????????, ??? ????????? ????????? ????????????? ?????? ?????????:? ???????? ????? ?? ????????? ????????.? ?????????? ????????????? ??????, ????????????? ????????.? ?????? ?? ?????????????? ????????, ?? ??????????? ???????? ??????.? ?????????? ??????? ????????? ? ?????? ?????????.? ?????????? ?????????????? ?????????.? ?????????? ???? ?? ???????????? ????????? ??? ???????????????. ???? 4. ????????? ?? ?????? ????? ????????? ??? ?????????? ?????????? ???? ?????????? ??????? ????? ????????? ????????, ????? ? ?????? ??????? ????????? ????? ????????????? ???????? ?????????? ?? "??????? ???". ????? ???????????? ??? ????????, ?? ??? ??????? ?????? ??? ????, ??? ???????? ????????, ???? ?????????? ?????? ???????? ??? ????????? ???쳿 ?? ?? ??? ???? ?????? ? ?? ???? ???? ??? ???? ???????????.

Цілі, що керівники ставят перед працівниками – досить досяжні, а оплата за роботу – гарантована. Встановлюються таки показники, що десь на 10-20 % перевищують нормальні показники на взятих робочих місцях. Тобто, для отримання премії працівник товариства має зробити все можливє і "ще трошки". Стажерам та недосвідченим продавцям встановлюють показники, що відповідають їх можливостям у даний момент.

Виробничу практику я проходив в регіональному складі Товариства. Під час прожожденія практики в моєму підпорядкуванні знаходилося вісім чоловік. Вся робота складу розділена на процеси, процеси на операції, операції на дії. Склад поділений на зони ( зони зберігання товару, приймання та відбіру товару ).Колектив поділений на відділи у відповідних зонах (відділ приймання, відділ комплектації, відділ зберігання, відділ відвантаження, відділ контролю). У відділах, у відповідності операціям окремі приемщики, комплектовщики та інші посади. На прийманні одні вантажники, а на відвантаженні інша спеціально навчена бригада. Кожен співробітник оцінюється за об'єктивними показниками виконуваної операції. З об'єктивних, таких, що легко перевіряються самим співробітником показників існує збалансована система мотивації з індивідуальною відповідальністю. Мотивація направлена на «досягнення результату», а не на «ухилення від покарання».

Наприклад, мотивація відділу прийомки дуже важливий елемент системи, що впливає на виконавську дисципліну. Мотивація вишиковується індивідуально, впливаючи на хорошу надбавку до окладу. Змінна частина співробітників відділу прийомки залежить: - від кількості прийнятих машин, - від вантажообігу – об'ема і ваги - від кількості виявленого браку, - від якості прийомки, тобто кількості подальших виявлених проблем. Результати такої мотивації: - зниження внутріськладського браку, - зниження недостачі, -своєвременноє виявлення логістичного браку прибутку від постачальників.

Брак практично перестає потрапляти клієнтові, що позитивно впливає на репутацію компанії.

Система мотивації спонукає виконавця процесу виконувати його із заданою якістю в необхідний термін. Стимули мотивації. Розділяються стимули спільні для всіх співробітників і стимули для конкретної функції. У Організації для складу існують матеріальні і нематеріальнимі стимули.:1) Спільний для всіх співробітників матеріальний стимул: час роботи в компанії (вислуга років). Наприклад, надбавка 2% до окладу через шість місяців, 5% через рік, 10% для відпрацьованих в компанії більше двох років стимулює підвищення кваліфікації співробітників, зниження текучки кадрів зниження витрат на навчання персоналу. 2) Спільний для окремих груп співробітників матеріальний стимул: Відсоток (%) перевищення місячного плану по спільному товарообігу. Наприклад, пропорційна перевиконанню плану надбавка, тобто виконав склад план по товарообігу на 110% ФОТ складу а відповідно і зарплата кожного співробітника автоматично збільшується на 10%. Це стимулює підвищення продуктивності праці і скорочення часів обслуговування клієнтів. Цей стимул компенсує співробітникам підвищений темп роботи, об'єднує команду після надання взаємодопомоги. У основі нарахування базовій, постійній частині зарплати лежить часовий норматив, тобто повний оклад кожен співробітник отримує лише в разі відробітку в місяць встановленої норми ТК. Наприклад, якщо в місяці 22 робітників дня, то норматив рівний 8 х 22 =176 годиннику. Якщо співробітник фактично відпрацював менше, то базова частина зарплати пропорційно зменшується, відпрацював більше то пропорційно збільшується. Такий підхід знімає проблему оплати необхідних переробок на складі. 3) Спільний для всіх співробітників матеріальний стимул: Штраф за пошкодження товару на складі. На складі всяке трапляється: водій навантажувача може зачепити навантажувачем і пошкодити товар або стелаж, вантажник може зронити коробку, комірник може проглянути пошкодження товару в зоні своєї відповідальності. Природно за це треба відповісти рублём з власної кишені повною мірою ціни повреждённого товару або частково. Це стимулює підвищення відповідальності за якість роботи, зниження усередині складських витрат і браку. 4) Індивідуальна мотивація співробітника за результатами його праці. Цей стимул добре працює у вигляді змінної (преміальною) частини заробітної плати, яка може складати 20-40%. Відрядна частина стимулює співробітника працювати ефективно, а не ховатися за спинами товаришів.

Одним з найважливіших аспектів є процес формування колективу, підтримка його у фазі дружної, боєздатної, зарядженої на результат команди, об'єднаної однією ідеологією В своєму колективі, шляхом проведення зборів і дискусій, я спробував довести до кожного співробітника принципи роботи і залучив співробітників до участі в їх прийнятті У результаті в колективі з'явилася спільна мова, на якій легко домовитися, аби досягти високих результатів.

Принципи роботи складу ( у моєму розумінні ):

1. Виробничий потік має бути безперервним.

2. Рівномірний розподіл навантаження на всіх етапах технологічного процесу.

3. Зупинка виробництва для вирішення проблем.

4. Виховувати власних лідерів, що щиро сповідають філософію компанії.

5. Поважати і розвивати партнерів і інших учасників ланцюга постачань.

6. Перед тим, як почати знатися на ситуації, побачити все своїми очима.