Отчет по практике: Управление предприятием ООО Соты Новосибирского облпотребсоюза
1. Вначале идёт поиск нескольких претендентов. Для поиска могут использоваться самые разные источники набора персонала: реклама в СМИ, центры трудоустройства, агентства по занятости и другие формы набора.
2. Из всех найденных претендентов отбирается от 2 до 5 человек, которые представляются руководству магазина для принятия окончательного решения.
Отбор является многоступенчатым и включает в себя: предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок и окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п. После этого остаётся один претендент, который переходит на завершающий этап полной процедуры найма (собеседование).
При упрощённой процедуре найма, с претендентом на вакантное место проводят собеседование, по результатам которого принимается соответствующее решение.
В обоих случаях, выбор претендента закрепляется трудовым договором (Приложение № 11). В нём оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием и наёмным работником: испытание при приёме на работу, права и обязанности сторон (работника и работодателя), условия при досрочном расторжении договора и т.д. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.
Сразу после приёма на работу сотрудник обязан пройти испытательный срок, который длится 3 месяца. В этот же период происходит адаптация работника на предприятии. Перед руководителями возникает задача повлиять на факторы, предопределяющие ход адаптации, её сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для предприятия, так и для работников. В связи с этим руководители ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» составляют основу процесса управления адаптацией, разрабатывают соответствующие мероприятия для облегчения её прохождения, стараются максимально уменьшить её сроки.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации, а также её негативных последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Особенное внимание руководители уделяют процессу адаптации молодых работников. Они применяют определённую технологию, которая включает в себя:
а) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости – профессиональная ориентация);
б) приём и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
в) введение новичка в коллектив;
г) контроль адаптации в ходе периодических встреч;
д) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворённости решением проблем адаптирующегося работника, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;
е) обобщение материалов о ходе адаптации новичков.
Руководители ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» считают, что особенно важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников и удовлетворённость трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.
Принято считать, что система служебно-профессионального продвижения и развития карьеры персонала необходима в более крупных организациях, которые постоянно заинтересованы в обучении и повышении квалификации своих работников.
В ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» служебно-профессиональному продвижению и повышению квалификации работников не придают особого значения. Как уже говорилось выше, предприятие небольшое, все должности чётко распределены, все сотрудники справляются со своими обязанностями, вся деятельность полностью организуется и контролируется. Поэтому, успешно прошедшие испытательный срок и зарекомендовавшие себя работники, обычно продолжают работать на той же должности, на которую они и устраивались.
Наблюдая за деятельностью руководителей и специалистов магазина, я пришёл к выводу, что у них нет одного чётко установленного стиля управления. Они используют так называемый «метод двух шляп», применяя совокупность демократического и либерального стилей управления.
В целом, стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле могут плавно переходить друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Но всё-таки я считаю, что в ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» среди руководителей и специалистов преобладает либеральный стиль управления.
Использование либерального стиля управления помогает стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. Руководитель ставит эти задачи перед исполнителями, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчинёнными от возможности реализовать свой потенциал и творческие способности. Они также избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом всё более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле всё больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Важное место в деятельности руководителей магазина занимают проблемы управления конфликтами и стрессами. К сожалению, конфликтные ситуации возникают довольно часто и причины их возникновения могут быть самые разные.
Потенциальные конфликты возникают в связи с проявлениями грубости, невоспитанности, неумением вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремлением обмануть своих товарищей по работе.
Причинами конфликтов могут быть: неуважения к личности, нежелания отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека и т.д. Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существует, т.к. эти причины индивидуальны и зависят от многих факторов.
За время прохождения практики в ООО «Соты Новосибирского облпотребсоюза» случались некоторые конфликтные ситуации, за процессом разрешения которых мне приходилось наблюдать. Как мне показалось, разрешение конфликтов руководителями проходило весьма корректно и профессионально грамотно. Они всегда старались понять суть возникшей проблемы, находя впоследствии такое решение, которое было бы выгодно для обеих конфликтующих сторон. Причём в зависимости от ситуации, они использовали разные методы урегулирования конфликтов:
а) избегание (уклонение);
б) принуждение (противоборство);
в) сглаживание (уступчивость);
г) компромисс (сотрудничество).