Реферат: Аналіз системи показників, в розрахунку яких важливу роль відіграють управлінські рішення

Менеджер проводить поділ критеріїв за принципом їхньої важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії являють собою обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. Щоб прийняти досить ефективне рішення, варто розділити критерії на тверді обмеження і бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проаналізувати критерії, віднесені до категорії бажаних.

На третьому етапі здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

Четвертий етапвиділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівняння їхній і вибору найкращої. Іноді усі варіанти рішення виглядають гарними і жодне не здається, переважним. Тому, щоб зробити вибір, менеджер має потребу у визначених засобах для порівняння альтернатив.

Розглянемо деякі з них. Так, насамперед бажано починати зі збору інформації про альтернативи. У багатьох випадках альтернативи спочатку описуються в дуже загальному виді, наприклад: “Ми можемо організувати виконання всієї цієї роботи на стороні” або: “Ми можемо найняти тимчасових робітників”. Але для того, щоб можна було порівнювати альтернативи, необхідно зрозуміти суть вибору, відповівши, наприклад, на такі питання: “Скільки буде коштувати виконання роботи на стороні?” Чи може вона бути ефективно зроблена на стороні? Коли робота буде закінчена?” та ін.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їхні відносні достоїнства. Зібрана інформація допоможе вимірити ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію з мері її появи. Після того як менеджер чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: “Як систематизувати і порівняти дані?” Тут необхідно дотримувати наступного основного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути “осліплення рішеннями2, недуги, що уражає тих менеджерів, що безперервно зіставляють між собою альтернативи і зрештою випустять з уваги мети і кінцеві результати ухвалення рішення.

На цьому ж етапі пошуку ефективних рішень може статися й інша недуга — аналітичний “параліч”. Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення — це процес перебування кращого варіанта, заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб у наявності були усі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив із критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередитися на ключових джерелах інформації. Обоє названих "недуги" прийняття рішень можуть бути "вилікувані" концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається звичайно метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якого визначена подія сприяє досягненню мети. Для дозволу конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат на перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідку цих альтернатив, потрібно, щоб вони належали до одного класу.

На п’ятому етапі визначається ризик, якому може бути піддана фірма у випадку вибору конкретної альтернативи. В підприємницькій діяльності виявлення ризику може переходити від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна представити питаннями типу: "Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) почнуть, коли ми оголосимо про підвищення цін?" Нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко й ефективно і який не вимагає складного математичного апарата.

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Підкреслимо важливість розгляду альтернативи, тому що відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

На шостому етапілюдина яка розробляє рішення, робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та або інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо вона відбудеться.

На сьомому етапі приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівнювати. Тому варто порушити питання: " чи Коштує додаткова ефективність, яку можна одержати, того ризику, на який я йду?" Звичайно менеджери не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, менеджер аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти ґрунтується на визначеній сумі оцінних суджень. Однак зустрічаються в практиці підприємництва і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір типу "так/ні", "або/або". Наприклад, відкривати ще одну чи майстерню ні. Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Крайній характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу "так чи ні", "робити або не робити" різко звужують можливості вибору. Тому далеко не всі рішення варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і поглиблений аналіз проблеми.

До причин виникнення бінарних ситуацій відносяться наступні:

1.Переадресовування прийняття рішень вищестоящим керівникам. Підлеглі, постачальники або інші особи, що хочутьуплинути на рішення, найчастіше представляють його на розгляд убінарній формі. Така спроба, навмисного або ненавмисна,