Реферат: Аудит цепочки прибыли в сервисе
14. Как вы добиваетесь приверженности ваших сотрудников?
Приверженность служащих к своей компании напрямую зависит от их продуктивности, что полностью противоречит общепринятому утверждению, что эффективных работников следует продвигать на должности с большим диапазоном ответственности либо переводить их на аналогичную работу, но в более крупный отдел организации. Так, компании ServiceMaster и Тасо Bell расширяют рабочие задания, не продвигая хороших сервисных работников по служебной лестнице. В ServiceMaster эффективным менеджерам одного сервисного подразделения поручают функции контроля над работниками охраны, уборщиками или другими работниками в нескольких больницах или школах. Тасо Bell выдает эффективным менеджерам высшего звена ресторанов "лицензию на охоту", согласно которой они получают право выбирать в близлежащих к их заведениям районах места, подходящие для открытия новых торговых точек, и самостоятельно управлять ими, вознаграждая их за эту деятельность.
15. Предпринимались ли какие-либо усилия для определения оптимального уровня удержания сотрудников?
Очень редко оптимальный уровень удержания сотрудников составляет 100%. Динамичным организациям сферы услуг просто необходима определенная текучесть кадров. Однако, рассчитывая оптимальный уровень текучести, важно учесть все затраты вследствие потери опытных и эффективных работников, включая потерянные продажи и снижение продуктивности, а также расходы на дополнительный наем, отбор и обучение новых служащих.
Удовлетворенность служащих
16. Можно ли показатели удовлетворенности служащих увязать с аналогичными показателями удовлетворенности потребителей с частотой и последовательностью, достаточной для того, чтобы выявить тенденции и использовать их для управления компанией?
Компания Тасо Bell отслеживает уровень удовлетворенности своих служащих с помощью исследований, частых интервью и обсуждений на собраниях. Удовлетворенность потребителей оценивается с помощью интервью с клиентами, которые проводятся раз в полгода и включают вопросы о том, насколько посетителей удовлетворяет дружеский настрой и быстрота работы служащих ресторанов. Исследования удовлетворенности и служащих, и потребителей проводятся комплексно и регулярно. Благодаря полученным таким образом данным компания может лучше понять общие тенденции своего развития и взаимосвязь между удовлетворенностью работников и потребителей.
17. Основываются ли критерии и методы отбора персонала на показателях, которые потребители, а также менеджеры, считают самыми важными?
В компании Southwest Airlines, например, постоянных пассажиров регулярно приглашают принять участие в собеседованиях и отборе бортпроводников. И, следует сказать, что многие весьма занятые люди тратят свое время, с охотой включаясь в этот процесс. Вот как высказался по этому поводу один из них: "А почему бы нет? Ведь это же моя авиакомпания".
18. В какой мере показатели удовлетворенности и приверженности потребителей, качества и количества общего выхода услуг используются при признании и вознаграждении наиболее эффективных служащих?
Признание заслуг служащих нередко практически не выходит за рамки того, что отдельных сотрудников или группу работников информируют об их личных или групповых достижениях. Компания Banс One, однако, пошла дальше, включая показатели удовлетворенности потребителей каждого отдельного банка в свой периодический отчет, содержащий другие, в основном финансовые, показатели эффективности и распространяемый среди всех банков компании.
Внутреннее качество обслуживания
19. Знают ли сотрудники своих потребителей?
Для служащих особенно трудно выявить внутренних потребителей своей компании. Так, работники часто не знают, как их работа влияет на другие отделы. Чтобы персонал знал своих внутренних потребителей, необходимо составить карты и коммуникационные характеристики рабочего потока, организовывать периодические встречи "потребителей" и "обслуги" из разных отделов и официально признавать и вознаграждать служащих за высокие достижения в области внутреннего обслуживания.
В 1990 году компания USAA организовала команду PRIDE (в переводе с англ. — гордость; Professionalism Results in Dedication to Excellence — Профессионализм ведет к постоянному стремлению к превосходству), состоящую из 100 служащих и менеджеров. Задача этой команды заключалась в исследовании и нефункциональном совершенствовании всех процессов, связанных со страхованием имущества и от несчастных случаев, включая анализ потребностей и ожиданий потребителей. Работа команды PRIDE была настолько успешной, что привела к пересмотру сервисных процессов компании на межфункциональном уровне. Время сервисных процессов было сокращено, и клиентов стали реже передавать от одного служащего другому.
20. Удовлетворены ли служащие технологической и личной поддержкой, которую они получают на работе?
Фундаментом успеха компании Тасо Bell считается использование последних достижений информационных технологий, новейшего оборудования для приготовления и подачи блюд, простых методов составления рабочего расписания и эффективного группового обучения. Эта практика привела к образованию команд самоуправления среди обслуживающего персонала. Кроме того, очевидно, что качество жизни людей на работе в значительной мере зависит от подбора правильных работников. Хорошие сотрудники склонны к общению с людьми, которые, подобно им самим, обладают чувством собственника и ответственности по отношению к своей компании и стремятся добиться максимального уровня удовлетворенности потребителей. Внутреннее качество сервиса можно рассматривать и как качество жизни людей на работе. Оно представляет собой наглядное отображение культуры организации, на которую в значительной мере влияет лидерство.
Лидерство
21. Насколько лидеры в компании:
а) энергичны и творчески подходят к делу (или высокомерны и консервативны)?
б) участливы, заботливы (отдалены от коллектива, выделены в элитарную группу)?
в) готовы слушать людей, быть их наставниками и обучать (готовы только контролировать и управлять)?
г) мотивируют, основываясь на миссии компании (мотивируют, основываясь на страхе)?
д) руководят, демонстрируя личную верность ценностям компании (руководят на основе не подлежащих изменению принципов)?
22. Сколько времени затрачивают лично лидеры организации на развитие и поддержку корпоративной культуры, основанной на обслуживании потребителей и дружеском отношении к сотрудникам?
Все лидеры по натуре обладают определенными индивидуальными характеристиками и стилем. Однако генеральные исполнительные директоры компаний, успешно использующих цепочку прибыли в сервисе, обладают всеми или большей частью характеристик, отличающих их от просто довольно преуспевающих конкурентов. Конечно, на разных стадиях организационного развития нужны разные стили лидерства, но в работе буквально всех самых эффективных лидеров, за которыми мы наблюдали в ходе исследования, подчеркивалась огромная важность заботливого отношения и повышенного внимания к потребностям клиентов и сотрудников компании. Эти лидеры создают культуру, способную адаптироваться к потребностям и нуждам обеих этих категорий.
Взаимосвязь показателей
23. Каковы наиболее важные взаимосвязи в цепочке прибыли в сервисе в вашей компании?
24. В какой мере каждый показатель соотносится с прибылью простом на уровне операций, выполняемых в тесном контакте с клиентами?
25. Находит ли важность этих взаимосвязей свое выражение в вознаграждениях и материальных стимулах, предоставляемых служащим?
Показатели способствуют реальным действиям в том случае, когда они взаимосвязаны таким образом, что указывают менеджерам направление. Чтобы добиться успеха, какого достигли компании Southwest Airline, ServiceMaster и Тасо Bell, недостаточно анализировать отдельные показатели. Только при условии, что все эти показатели взаимосвязаны в широкую картину, цепочка прибыли в сервисе способна создать основу для беспримерной прибыли и роста сервисной компании.