Реферат: Базис оценки сложности работ

(б) комитета для рассмотрения должностных обязанностей и применения к ним конкретных методик оценки. Обычно в состав комитета входит небольшое число постоянных членов, например должностное лицо из отдела личного состава, работник по изучению рабочего времени, специалист по методикам, а также прочие члены комитета из числа менеджеров, которые прошли соответствующую подготовку по применению методов оценки. Если оценка сложности работы производится одним человеком, ее результаты могут не вызвать большого доверия среди работников; поэтому использование комитетов устраняет основания для сомнений в объективности и непредвзятости результатов оценки.

2.МЕТОДИКИ

2.1 Методы оценки сложности работы

Наиболее распространены три метода оценки сложности работы.

(а) Ранжирование представляет собой неаналитический метод, поскольку работа оценивается в целом, на основании впечатления, которое она производит.

(б) Классификация по сложности — полуаналитический метод, при котором производится беспристрастный, но не исчерпывающий анализ квалификационных требований.

(в) Попунктный рейтинг — это аналитический метод, требующий очень детального исследования квалификационных требований.

2.2 Ранжирование

В рамках этого метода комитет оценивает каждую должность (вид работы) в целом, по значимости и ценности. Иногда для упрощения этой работы в качестве ориентиров используются два вида работы, место которых в иерархии видов работ признано всеми.

(а) Этот метод имеет следующие преимущества:

• быстро дает результат и не требует больших затрат административных усилий;

• очень доступен для понимания;

• особенно удобен для оценки сложности практически однородных видов работы, например, если вся работа в организации имеет офисный (конторский) характер, или для организации, система оплаты которой уже считается вполне удовлетворительной.

(б) Данный метод оценки сложности имеет и ряд недостатков.

• Несмотря на доступность понимания этого метода, результаты его применения трудно обосновать, поскольку они основываются на впечатлениях, почти на интуитивной оценке.

• Этот метод неприменим в крупных организациях или маленьких компаниях, где все работы сильно различаются по объему, сложности, содержанию.

• Он не дает возможности определить расстояние между рангами в общем ранжире, т.е. если работа А ранжирована как более значимая, чем работа В, то метод не позволяет определить, насколько работа А важнее работы В.

• Этот тип оценки (который часто именуют интуитивно справедливой оценкой) может спровоцировать обиженных работников прибегнуть к иску в суд по конфликтам в промышленности с обвинением компании в том, что им несправедливо занижают вознаграждение по сравнению, например, с представителями другого пола, выполняющими аналогичную работу, на основании дополнений к Закону о равной оплате труда, пересмотренному в 1984 г. Недавнее исследование судебных прецедентов (имеющих принципиальное значение для рассмотрения аналогичных дел) однозначно показало, что суд по конфликтам в промышленности, рассматривая иски о равной оплате труда, не принимает в расчет результаты интуитивной оценки сложности работы.

Обновленный метод ранжирования, при котором каждая работа ранжируется относительно всех прочих видов работы, именуется методом парных сравнений. Например, если одному виду работы присвоен ранг N, то следует сделать N(N - 1)/2 парных сравнений, т.е. для того, чтобы ранжировать 20 видов работы (должностей) следует провести 190 сравнений. Как правило, пары видов работ распределяются между несколькими экспертами, а затем результаты оценки сравниваются при помощи компьютерной программы. Путем подсчета, сколько раз данной работе отдают предпочтение, можно не только составить ранжированный порядок, но также определить расстояние между соседними рангами. Метод парных сравнений позволяет также оценивать сложность работ разного вида.

При этом очевидна субъективность ранжирования, хотя опытные эксперты в этой области зачастую достигают удивительно точной согласованности оценок.

2.3 Классификация по сложности

Этот метод обеспечивает рамки, в которые можно вписать все виды работ. При этом заранее решают, сколько градаций, или классов оплаты, следует установить, затем определяют, какие виды работы (должности) подпадают под каждую градацию. Например, к наиболее низкой градации относят работы, которые требуют незначительных навыков (умений) и выполняются под жестким непосредственным контролем. С каждой последующей градацией необходимые для выполнения работы мастерство, знания, обязанности и ответственность возрастают. Затем члены комитета зачитывают квалификационные требования для каждой должности, сопоставляя их с требованиями каждой градации до тех пор, пока не будет определена подходящая градация. В конечном счете каждый вид работы в компании находит «свою» градацию.

(а) Преимуществами этого метода оценки сложности являются:

• относительная простота, не требующая больших затрат времени и средств;

• решения комитета могут подтверждаться определениями каждой градации.

(б) Этот метод имеет и свои недостатки.

• В систему, как правило, трудно «втиснуть» комплексные виды работы, они могут содержать признаки нескольких градаций. Как и ранжирование, этот метод дает наилучшие результаты, если речь идет об оценке сложности достаточно однородных видов работ.

• Из-за перечисленных выше трудностей первоначальные градации могут разбиваться на подклассы, что делает этот метод более сложным для применения.

• Метод менее объективен, чем представляется на первый взгляд. В основном виды работ оцениваются до того, как комитет проводит изучение квалификационных требований, поскольку сначала выносятся экспертные решения о принадлежности определенных характеристик работ к определенным категориям. Например, недобросовестный работодатель в целях занижения вознаграждения своим работникам может постараться построить систему градаций таким образом, чтобы большинство должностей в его компании подпадало под низшие градации. Но такие манипуляции были бы невозможными, если бы содержание и характеристики градаций были бы составлены и опубликованы независимым источником, например Институтом административного менеджмента, часть системы классификации офисных работников которого представлена в приложении 3.