Реферат: Бизнес-планирование, оперативно-календарное планирование
Планирование в организациях принято ориентировать на достижение поставленных руководством целей и задач.
Цели, в отличие от задач, показывают направление деятельности в организации.
Задачи выражают ориентиры, которые можно количественно измерять или количественно представлять.
Разработка целей деятельности очень важна, поскольку во многом определяет процедуру планирования и, в частности, последовательность работ, предназначенных к выполнению.
Процесс планирования в организациях принято начинать с верхних уровней управления, поскольку именно на них определяются цели, принципы действия и задачи организации.
В практике планирования цели принято ориентировать на определенные временные промежутки. А потому цели, как и планы, бывают краткосрочные, так и долгосрочные.
Единой точки зрения на то, какие периоды считать долгосрочными, а какие – краткосрочными, в практике менеджмента нет. И это понятно, потому что скорости оборотов капиталов в разных сферах общественного производства различны, критерии успешной деятельности организаций тоже могут иметь существенные различия.
Цели организации должны быть достижимыми. Только в этом случае они будут способствовать ее эффективной деятельности. Нереальные цели могут иметь весьма опасные последствия для организации.
Цели не должны вступать в противоречие друг с другом. Чтобы этого избежать, их содержание принято согласовывать на всех уровнях и во всех подразделениях организации.
Цели должны быть не только доведены до конкретных исполнителей, отделов и служб организации, но и подкреплены к внедрениям системы стимулов по их достижению.
Цели организации формулируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывает воздействие система ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. А потому здесь не может быть стандартных подходов, поскольку каждая организация индивидуальна, как и среда, в которой ей приходится функционировать в каждый временной промежуток.
Ценности руководителей высшего звена так или иначе характеризуют их поведение. Они же во многом определяют тип управления, который избирают руководители.
В российских условиях переходной экономики немало примеров противоположного подхода к определению целей деятельности организаций. Последние не во всех случаях четко формулируются и доводятся до персонала предприятий, но поведение руководителей их нередко делает явными и понятными трудовым коллективам. Развал эконом некоторых
бывших государственных предприятий их высшими руководителями нередко преследовал цели неконтролируемого обогащения руководящего персонала. В ход шли многомесячные задержки заработной платы, скупка акций у персонала но бросовым, явно заниженным ценам в периоды, когда рабочим было попросту нечего есть, ради приобретения полного контроля над
предприятиями, создание многочисленных мелких фирм и фирмочек, паразитирующих на собственности предприятия-донора. К счастью, так поступали далеко не все. В тяжелейших условиях экономического кризиса многие руководители стремились обновить деятельность аппарата управления привести в соответствие с новыми условиями, сохранить лучшие
кадры заводов и фабрик. Именно такие и им подобные организации позволили оживить экономику на пороге нового тысячелетия в России, создать точки ощутимого экономического роста.
Оперативно-календарное планирование.
Обязанностью, которая возлагается на менеджеров в процессе планирования и с которой они часто сталкиваются на всех уровнях организации, является необходимость расписывать по дням и координировать деятельность людей и мелких подразделений, а также использование ресурсов, необходимых для осуществления какого-либо проекта или задачи. Когда руководство «Mack Truck» решило ввести новую линию производства грузовиков, потребовалось выполнение огромною количества разнообразных заданий, проектов, действий и т.д.
Менеджерам, занимающимся маркетингом, необходимо иметь ясную информацию от своих потенциальных клиентов о том, каковы будут их потребности в транспорте в 90-х года и видят ли они в продукции «Mack Truck» реальный источник удовлетворения этих потребностей. Инженерам и техническим менеджерам необходимо предпринимать действия по созданию дизайна и разработке нового грузовика. Менеджерам, отвечающим за рекламу, нужно разрабатывать программы по продвижению и представлению товара на рынок. Поэтому в этой организации, как и в любой другой, чем эффективнее будут менеджеры координировать использование трудовых и материальных ресурсов, тем успешнее будет их новый продукт.
Существует много методов календарного планирования, однако наиболее популярны у опытных менеджеров два из них. Первый называется «схема Ганта», второй ПМНО (программный метод наблюдения и оценки). Схема Ганта обычно используется при составлении общего расписания деятельности. ПМНО используется для планирования действий по выполнению единовременных проектов. Оба метода помогают планировать конкретные действия и прослеживать их выполнение в соответствии с графиком.
График Ганта.
Один из простейших методов, используемых менеджерами при составлении планов действий, - это график Ганта. Разработанный Генри Гантом в начале этого века, график Ганта – это контрольная схема, на которой по горизонтали отмечают время, а по вертикали - виды деятельности или задания. Горизонтальные квадраты представляют собой сроки выполнения каждого задания, а дополнительные пометки в каждом горизонтальном квадратике означают реальное выполнение задания.
Пример графика Ганта, разработанного для контроля за постройкой фундамента для производственного компрессора и его установкой, показан на рис.1. Здесь использовались традиционные символы, которые обычно используются при составлении графика Ганта. Скобки ( [ и ] ) показывают, когда планируется выполнение того или иного задания. Чистые квадраты показывают продолжительность реального процесса. Точка «Текущая дата» в нижней части схемы показывает, какая неделя (или любой другой отрезок времени) наступила, позволяя любому менеджеру, взглянувшему на график, определить, на какой стадии выполнения находится проект. Например, дата, отмеченная на рис.1, показывает, что строительство фундамента для компрессора идет с опережением графика, в то время как поступление самого компрессора отстает от расписания.
Рис.1. Пример использования графика Ганта
Схему Ганта используют как для планирования, так и для контроля за выполнением буквально любого проекта и задания. Если заполнять ее регулярно, она показывает расхождения между планом и реальными действиями на любую конкретную дату. Используя подобную систему, менеджер может быстро перераспределить ресурсы на то задание, выполнению которого отстает от расписания. Схема Ганта может также показать степень соответствия планируемых и реальных затрат, а также изменения в заданиях и действиях. В настоящее время в таком графике обычно отмечают еще и ответственного за выполнение каждого задания. Это помогает менеджерам еще эффективнее использовать этот график как инструмент контроля.
ПМНО или метод сетевого планирования.
ПМНО (программный метод наблюдения и оценки) был разработан в конце 50-х годов, чтобы помочь менеджерам планировать крупномасштабные проекты и наблюдать за их выполнением. Например, строительство дома – это проект, для осуществления которого должны быть предприняты самые разнообразные действия, такие, как закладка фундамента, проведение электричества, установка дверей, внутренняя отделка и.т.д. Впервые ПМНО был разработан американским военно-морским флотом в надежде ускорить работу нескольких тысяч конструкторов, работавших над созданием первой подводной лодки «Полярис». И ПМНО оправдал возложенные на него надежды, т.к. его применение на два года сократило время, необходимое для осуществления проекта создания «Поляриса».
ПМНО – это метод планирования, который позволяет менеджеру точно оценивать и рассчитывать время, необходимое для осуществления того или иного проекта. Для того, чтобы использовать ПМНО, менеджеру необходимо определить все значимые виды деятельности (действия), необходимые для выполнения проекта, события, которые сигнализируют о завершении этих действий, и время, необходимое для выполнения каждого действия. Эта информация используется для создания цепной диаграммы, которая изображает все действия, события и сроки с начала проекта до его завершения.
Процесс применения ПМНО можно разбить на 5 основных шагов:
1. составить список всех действий, которые необходимо предпринять в процессе реализации проекта, и событий, сигнализирующих о завершении каждого из действий.
2. составить цепную диаграмму, которая изображает взаимосвязи между этими действиями и событиями. Основная цель этого – показать, в каком порядке должны следовать действия.
3. оценить время, необходимое для выполнения каждого действия.
4. определить общее время выполнения всего проекта, а также выбранный вами порядок действий, от которого и зависит общее время (этот порядок называется «критический путь»).