Реферат: Четыре подхода к постановке системы стратегического планирования

Свое мнение о выборе подходов к стратегическому планированию высказал Виталий Нечипоренко, заместитель председателя правления страховой группы "ТАС" по развитию - Нет необходимости аргументировать, что любой из приведенных четырех вариантов в "чистом" виде, практически, не применяется. При выборе за основу первого, второго или четвертого из них разработчики, генерируя изначальный импульс планирования сверху-вниз (подходы 1,4), или снизу-вверх (подход 2), несомненно, будут применять альтернативный метод в порядке обратной связи. Данный принцип используется также при разработке системы сбалансированных показателей, когда заложенные в план показатели на разных стадиях планирования "балансируются". То есть, проекты этих показателей передаются на рассмотрение менеджерам различных уровней для корректирования (или исполнителям, или "заказчикам", в зависимости от первоначально избранного подхода). Эту стадию составления плана можно определить как процесс оптимизации плановых показателей, который проходит как по вертикали, так и по горизонтали между взаимосвязанными подразделениями. При этом не следует упускать, что второе может оказаться более важным, чтобы план не развалился на куски. А следствием этого развала непременно станет отсутствие ожидаемого результата, взаимные претензии структурных подразделений компании, обоснованные вопросы и претензии к разработчикам плана, а также масса материальных и моральных потерь.

Важными результатами этого согласования, наряду с другими, должно стать:

получение необходимой информации в процессе планирования и аргументация предложений сторон;

устранение противоречий в позициях "верхов" и "низов";

критическая оценка и оптимальное использование имеющихся ресур-сов;

вовлечение большего числа менеджеров в процесс планирования для последующего осознания персоналом обоснованности и достижимости принятых планов;

развитие корпоративной культуры планирования и формирование кадрового резерва из числа участников процесса стратегического планирования.

Эти результаты можно представить как составление "живого", работающего, "понятного", постоянно анализируемого и корректируемого плана. Иначе, вместо инструмента перспективного развития, этот план или породит со временем массу конфликтов, или затеряется в чьем-то ящике. (Могу предположить, что последнее более вероятно, и многим из читателей знакомо).

Приступая к практическому применению материалов указанной статьи, прежде всего следует определиться - о предприятии, компании или объединении какого размера и организационной структуры идет речь. Если, к примеру, первый вариант с большим эффектом может быть применен в небольших, узкопрофильных компаниях, то второй и четвертый - предпочтительны в крупных организациях с широкой номенклатурой продукции и видов деятельности и, тем более, в объединениях типа холдингов, корпораций, финансово-промышленных групп.

Кроме того, в зависимости от субъекта планирования (финансовая группа, компания или небольшой филиал), каждый из них в отдельности в один и тот же период планирования может применять разные подходы.

Более того, беру на себя смелость утверждать, что, по большому счету, с точки зрения методики все четыре варианта представляют собой один и тот же метод, с различиями лишь в форме начального импульса и по степени детализации процесса или регламента планирования.

Все изложенное в разной степени происходило или происходит на практике в деятельности Страховой группы "ТАС" - от "творчества в ящик" до ряда командообразующих семинаров, вовлечения в процесс стратегического планирования практически всего состава менеджеров Компании и ряда ведущих узкопрофильных специалистов.

Какой из четырех подходов нами применяется фактически?

Конечно, за базовый взят четвертый, т.е. круглогодичная, строго регламентированная работа группы стратегического планирования, представляющей собою расширенный состав Правления с участием членов кадрового резерва Компании.

С какими трудностями приходится сталкиваться?

- Назовем только две главные. Первая. Это довольно затратная форма работы с процветанием бюрократизации. При этом мы хорошо понимаем, что процесс активной бюрократизации несет угрозу консерватизма, и может быть косвенным признаком (а может даже источником?) начинающейся стагнации. Но как иначе управлять этим разномастным динамичным процессом, формируя "сознательный менеджмент" у большинства руководителей разных рангов (необходимость этого, вероятно, не требует доказательств)? Поэтому выход один - активно работать по удержанию компании в зоне максимальной эффективности.

Вторая трудность. Сам метод представляет собою не более чем хорошую идею, требующую постоянной доработки и усовершенствования, исходя из ха-рактеристик компании, а также субъекта планирования. Т.е. то, что, эффективно для топ-менеджмента и головного офиса нашей Компании (к примеру, регламент, перечень аналитических форм и таблиц, процедуры и пр.), должно быть видоизменено для наших региональных дирекций и совершенно не подходит для филиалов, руководители которых также являются участниками процесса стратегического планирования в Компании. Подумаем, не есть ли это первоочередными функциями координатора стратегического планирования в компании?

И последнее. Какой бы из четырех приведенных в статье подходов или других методов не был избран в компании, любое решение несет определенный риск. Но это риск победителя своих собственных проблем и колебаний.