Реферат: Экономические аспекты управления трудовой адаптацией на предприятии

3. Повышение квалификации является одним из требований организационной культуры "образцовых компаний" Необходимость постоянного приобретения новых знаний обусловлена многими причинами, в частности, изменениями технике - технологического плана, переводом предприятий на выпуск более совершенной продукции и т.д., словом, прежде всего вызвана ситуацией, складывающейся на потребительском рынке.

Работники общих категорий изучают функциональные дисциплины и основы человеческих отношений. Подготовка ведется на рабочем месте и вне него и, кроме того, предполагается самоподготовка. Самоподготовка и саморазвитие - важный аспект обучения работников. Компания способствует этому, распространяя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самостоятельное обучение, в том числе и приобретение теоретических знаний, поощряется администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы. Что касается обучения вне рабочего места, то оно осуществляется в учебных центрах компании или в учебных центрах вне компании. Все подобного рода занятия финансируются компанией. По данным журнала "Форчун", в 1987 году, например, "ИБМ" занимала четвертое место в мире по объему продаж (54.2 млрд. долларов) и не имела себе равных по объему прибыли (5.4 млрд. долларов) и величине рыночной стоимости (68.1 млрд. долларов). При этом общие расходы компании на обучение и переподготовка кадров превысили 600 миллионов долларов ( 5 стр.317).

4. Заработная плата. В.Я.Ядов одним из факторов адаптации в трудовом коллективе называет заработную плату наряду с содержанием труда и опытом работы. Заработная плата - один из способов экономического стимулирования результативности труда. Поштучная, сдельная, повременная оплата труда заставляет работать даже самых ленивых работников. В настоящее время вознаграждение за труд тщательно увязывается с достижением конкретных целей в трудовом процессе, а главной заботой менеджера стала оценка результатов деятельности работника и дозирование моральных и материальных стимулов.

Руководитель может выразить удовлетворенность или неудовлетворенность трудом своих работников, формы их выражения - поощрения и наказания. В связи с этим необходим расчет индексов, характеризующих распределение поощрений и наказаний. Индекс поощряемости рассчитывается по формуле:

In=Nm/Mn,

где, N - число рабочих всей изучаемой совокупности

М - число морально поощренных по всей совокупности

n - число рабочих данной социальной группы (адаптантов)

m - число морально поощренных адаптантов [7;45]

При расчете соответствующих индексов материального поощрения, естественно, берется во внимание как средний размер выплат из фонда материального поощрения, так и из других фондов, которыми распоряжается данный руководитель.

Размер премии, как было показано Ф. Тейлором, должен составлять не менее 30% основной заработной платы. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу .

К системе поощрений необходимо добавить ряд льгот, являющихся составной частью любой постоянной работы, а именно: оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, оплату больничных, пенсионное обеспечение. Кроме того, организации используют и такие косвенные вознаграждения, как оплата детских учреждений и части строящегося жилья, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи и т.д. При этом необходимо учитывать индивидуальные запросы людей в зависимости от их возраста, семейного положения, размера семьи и т.д. Молодых работников чаще всего интересует немедленное получение денег, людей с большими семьями - размер льготного медицинского обслуживания и страхование жизни. Д.С.Синк подчеркивает, что «в основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения" лежит ряд принципов, имеющих психологическую специфику» [10;390].

5. Психологический климат в коллективе. Неблагопри­ятный психологический климат может привести к чисто экономическим последствиям. Для оценки потерь рабочего времени в следствие неудовлетворительного психологическо­го климата используется показатель потерь рабочего времени из- за текучести кадров по этой причине:

Пт = Ч х Пд х 0,5,

где, Ч - численность работников, уволенных по собственному желанию из-за неблагоприятного психологического климата (чел.)

Пд - потери рабочего времени в расчете на 1 увольнение

0,5- коэффициент, показывающий, что мероприятия осу­ществляются в течении года равномерно [9;31]

Необходимо сравнивать величины потерь рабочего времени из-за нарушения дисциплины труда в коллективах с благоприятным и неблагоприятным психологическим климатом, что позволит определить потери рабочего времени из-за нарушений дисциплины труда, происходящих вследствие неблагоприятного психологического климата.

Косвенные показатели непроизводственного использо­вания рабочего времени в коллективах с неблагоприятным психологическим климатом, является увеличение брака продукции и времени, затрачиваемого на его исправление [9;32]. Практикой установлено, что конфликтные ситуации способствуют увеличению брака продукции и нерациональных затрат рабочего времени на его исправление. Величины этих потерь можно определить по доплатным листкам, выписываемым рабочим за выполнение сверхплановых работ по исправлению брака или по количеству забракованных изделий.

Кроме того системы вознаграждения, рассматриваемые в отрыве от характера взаимоотношений в коллективе, не могут сами по себе дать ответа на вопрос о том, в какой мере та или иная система влияет на взаимоотношения в группе, на поведение членов коллекти­ва. Например, нельзя оценить влияние на группу индиви­дуально - сдельной оплаты или же оплаты на основе фик­сированного бюджета группы, если не знать характера деятельности группы.

При анализе оплаты важно учитывать одновременно две совокупности факторов:

1) насколько взаимосвязаны взаимодействия членов группы;

2) насколько велика дифференциация в оплате.

Возможны четыре комбинации этих факторов:

1) низкая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате ;

2) низкая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате ;

3) высокая взаимозависимость - низкая дифференциация в оплате ;

4) высокая взаимозависимость - высокая дифференциация в оплате [1;83].

Диф-ция в оплате	Высокая оплата труда	Низкая оплата труда
высокая	Благоприятные отношения в группе, нормальное функционирование группы	Много проблем в отношениях между членами группы
низкая	Много проблем в отношениях между членами группы	Благоприятные отношения в группе, нормальное функционирование группы

Рис. 1.4 Матрица влияния оплаты труда на взаимоотношения в коллективе. Взаимозависимость членов группы. Приводится по: [1;84].

Глава 2. Управление трудовой адаптацией