Реферат: Финансовый менеджмент в страховой организации

2. Доля традиционного автострахования в общей структуре страхового портфеля организации критически велика. Необходимо снижение данной доли за счет увеличения доли других, более доходных и нетрадиционных страховых продуктов.

3. Относительно низкий спрос на наиболее доходные страховые продукты (имущество; техн. риски) обусловливается низким качеством предлагаемых продуктов, а именно:

- форма и содержание предлагаемого страхового контракта (договор + правила + полис) необоснованно громоздки, что усложняет его юридическое восприятие и отношения сторон при исполнении обязательств по данному контракту;

- пункты договора, правил и полисов либо повторяют, либо интерпретируют, либо искажают друг друга, а также статьи гл. 48 "Страхование" ГК РФ;

- некоторые пункты договора, правил и полиса не имеют отношения к конкретному страховому покрытию.

4. Автострахование в настоящее время нерентабельно и убыточно для организации. Необходим пересмотр системы тарификации, в частности КАСКО, в том числе при активном использовании франшиз.

5. Расходы на ведение дела (РВД) ряда профильных направлений относительно завышены. Необходим пересмотр организационной и функциональной структур организации и соответствующее бюджетирование.

6. Действующие в настоящее время цели и задачи, а также организационная и функциональная структуры организации и соответствующая мотивация персонала, особенно профильных подразделений, не способствуют эффективной деятельности бизнеса. Необходимо кардинально пересмотреть данные факторы.

7. В структуре организации фактически и практически отсутствует институт полноценного независимого андеррайтинга.

8. В случае сохранения существующей стратегии и тактики бизнеса организации для обеспечения соответствующей эффективности необходим пересмотр и соответствующий перерасчет баланса страхового портфеля организации, в частности в сторону значительного увеличения тарифов профильных направлений, что нецелесообразно, так как приведет к снижению конкурентоспособности организации.

Для решения вышеуказанных проблем предлагается следующая программа:

1. Реорганизация и создание следующей организационной/функциональной структуры организации (рис. 1).

┌─────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐

│ Бухгалтерия ├──┤ Директор ├──┤ Администрация │

└─────────────┘ └─────────┬────────┘ └───────────────┘

┌───────────────────┼──────────────────────┐

┌────────┴───────┐ ┌────────┴────────┐ ┌──────────┴────────────┐

│ Управление │ │ Управление │ │ Управление │

│ маркетинга ├─>│ андеррайтинга ├─>│исполнения обязательств│

└────────────────┘ └─────────────────┘ └────────┬──────────────┘

/ \

│ │

┌─────────────┐

└─ -- -- -- ──│ Клиент │< -- -- -- ─┘

└─────────────┘

Рис. 1 Организационная структура компании

Предлагаемая структура предусматривает три основных и независимых друг от друга производственных управления с соответствующими информационными и финансовыми потоками. Основные функции, мотивация персонала и состав управлений представлены в таблице 6.

Таблица 6

Распределение информационных и ф