Реферат: Франчайзинг

Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и номеров, не выходя за пределы суще­ствующих систем. Впрочем, большое количество подобных преобра­зований произошло на участках рынка, уже занятых гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По ме­ре созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых сис­тем, являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет также возрастать.

1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью . На стадии зрелости в гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложе­ния, в изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки традиционных гости­ничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы гости­ниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали усло­вия для обострения конкуренции с другими формами собственнос­ти, что в обычных условиях выходило бы за рамки честной конку­ренции. Поскольку гостиницы «соревновались» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга возрастало.

1.3.3.Сегментация торговых марок . Участившиеся в последнее время дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом усилий гостиничных компаний, предпринимае­мых в плане отраслевой сегментации торговых марок. Например, корпорация HolidayInnWorldwide в настоящее время имеет четыре подразделения: HolidayInns, SunSpreeResorts, CrownePlaza и HolidayInnExpresses. Аналогичнокорпорация Marriott имеет Fairfield Inns, Courtyard by Marriott, Residence Inns и Marriott Hotels and Resorts. Проблемы воздействия стали возникать потому, что все большее количество гостиниц пыталось использовать те же самые системы бронирования, эксплуатировать одни и те же торговые мар­ки и использовать успех национальных маркетинговых программ. В качестве примера можно рассмотреть профиль¹ франчайзинговой марки ChoiceHotelInternational, представленный на рис. 3.8.(См. приложение)

ChoiceHotelInternational представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, EconoLodges, Rodeway. Количество чле­нов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.

Описание торговых марок, входящих в корпорацию:

· SleepInn (69 объектов) - гости­ницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, гос­тиницы экономического класса

· ComfortInnsandSuites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с огра­ниченным набором услуг, сюиты и полусюиты

· QualityInns, HotelsandSuites (609) - гостиницы с полным на­бором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с огра­ниченными услугами

· ClarionHotels, Suites, ResortsandCarnageHouseInns (98) -гостиницы выше среднего уров­ня, курортные гостиницы и сюи­ты

· RodewayInns (107), EconoLodge (760), FriendshipInns (107) -бюджет-гостиницы с ограни­ченными услугами, представле­ны только в Канаде и США

¹ Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравне­нии с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.

Управление корпорацией:

· Председатель Совета директо­ров/ исполнительный директор

· Президент/директор по произ­водству

· Вице-президент по маркетингу

· Первый вице-президент по раз­витию

· Второй вице-президент по раз­витию

· Вице-президент по франчай­зингу

· Вице-президент по информаци­онным системам

· Вице-президент по корпоратив­ным отношениям

· Вице-президент по междуна­родным связям

· Директор по менеджменту ев­ропейского отдела

· Первый вице-президент по фи­нансам

· Вице-президент по финансам

1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний . Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзинго­вых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких от­дельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользо­ваться общими системами бронирования и маркетинговыми ис­следованиями.

1.4. Стратегия позиционирования торговых марок

В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объеди­няет семь различных торговых марок, действующих на гостинич­ных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различ­ных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.

Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение паде­ния цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гости­ничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это буду­щее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании бу­дут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы про­анализировать эффект от обострения проблемы воздействия на от­расль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные послед­ствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)

1.5.Текущая политика воздействия

Сущность природы рыночной экономики заключается в поощре­нии конкуренции, в результате чего и возникает проблема основно­го воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обраща­ли внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная ин­дустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможнос­ти роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что харак­теризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали про­блему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, уста­навливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, кото­рую необходимо как-то решать.

Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позво­ляющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовы­ми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей сте­пени контролируется франшизодателем. С другой стороны, мно­гие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрас­тающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на террито­рии, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласо­ванной территории.