Реферат: Функция менеджмента-контроль. Бизнес-план мини-типографии

персоналом (кадровый)

Потери времени из-за:

• прогулов;

• болезней;

• трудовых споров.

Заработанная плата.

Социальные выплаты.

Безопасность и пр.

Уровень автоматизации контроля Не автоматизированный Осуществляется непосредственно субъектами контроля без применения автоматических средств Не полностью автоматизированный

Осуществляется субъектами контроля с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п.

Полностью автоматизированный осуществляется полностью в автоматическом режиме Методические приемы контроля Общенаучные методические приемы

анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.

Собственные эмпирические методические приемы инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др. Специфические приемы смежных экономических наук приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики)

Рис. 1. Основные виды контроля.

Эффективная система контроля в организации должна предусматривать осуществление всех видов процесса контрольной деятельности. Судить об эффективности того или иного вида контроля можно лишь применительно к конкретной организации.

3. Процесс контроля.

Процесс управленческого контроля заключается в следующем. В процедуре контроля выделяются три этапа (рис.2).

·Разработка стандартов и критериев.

·Сопоставление реальных результатов со стандартными.

·Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

Рис. 2. Процесс контроля в организации (по Мескону)

3.1. Разработка стандартов. Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или моде­ли, принимаемые за исходные для сопоставления с ними ре­зультатов деятельности организации. Цели, которые исполь­зуются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

·наличие временных рамок (стандарт времени);

·наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться коррек­тировки.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руково­дителей очень важно обозначить для подчиненного резуль­тат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рен­табельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности. Так, например, для измерения понятия «нравится/не нравится» (социально-психологический климат в коллективе) сложно приметить какой-либо точный стандартный показатель. Такие показатели в числовой форме выразить невозможно, поэтому часто прибегают к экспертным суждениям, под­бирая группу экспертов таким образом, чтобы был баланс мнений.

Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.

Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Рис. 3. Первый этап процесса контроля (по Мескону) ¹

__________________________

1. Мескон М.., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. – ч. 3, гл. 14.

3.2. Сопоставление реальных результатов со стандартными.

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряются результаты, оценивается и передает­ся информация в систему управления. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых на­ходится организация. Например, при наличии планового за­дания на реализацию товара всегда существует граничное зна­чение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим пока­зателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным то­варом. Чем больше эта разница, тем меньше причин для бес­покойства у менеджеров и поводов для корректировки.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Важная проблема процесса контроля - выбор критических точек. Контролем необходимо охватить все стороны и все звенья функционирования организации. Однако для этого не требуется проверять каждого работника. Контролировать необходимо лишь точки, заслуживающие особого внимания. В умении выбрать такие критические точки и состоит искусство управления. Можно предложить следующую методику по определению данных критических точек. Методика предлагает ответы на следующие вопросы: