Реферат: Функция менеджмента-контроль. Бизнес-план мини-типографии

- по нашим признакам я вернее всего могу определить, что эти цели не выполняются;

- каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений;

- каким образом я получу информацию о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки;

- для каких данных сбор информации экономически оправдан.

При этом встает вопрос о качестве контрольной информации. Проверяя полезность информации именно для контроля, следует учитывать несколько моментов.

Во-первых, информация должна содержать данные о фактическом состоянии дел по всем управленческим параметрам, нормативы, и разность между двумя этими величинами, по которой, собственно, и судят о контролируемом процессе.

Во-вторых, различные уровни управления должны получать сопоставимую информацию, но неодинаковую по степени подробности: чем ниже управленческое звено, тем более подробной должна быть информация.

В-третьих, необходима достоверная информация. Лицо, принимающее решение, должно быть уверено в том, что сведения, на основе которых будет принято решение, не искажены.

В-четвертых, должны быть определены и строго выдержаны интервалы времени, в течение которых поступают сведения.

Измерение результатов.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы, в которых выражен стандарт.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, нужная и важная ли информация получена. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения.

Рис. 4. Второй этап процесса контроля (по Мескону)

3.3. Проведение необходимых корректирующих меропри­ятий.

После получения результатов контроля менеджер мо­жет действовать тремя способами:

·ничего не предпринимать. Если система контроля пока­зывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

·устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвра­щения процесса деятельности в запланированное русло. Са­мые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недоста­точно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;

·пересмотреть стандарт. Не всегда отклонения от стандартов необходимо сразу корректировать. Иног­да требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стан­дарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плано­вых показателей реализации на длительный период).

Рис. 5. Третий этап процесса контроля (по Мескону)

4. Поведенческие аспекты контроля.

При проведении процедуры контроля менеджеры не дол­жны упускать из виду человеческий фактор. Контроль осуществляют люди, и направлен он также на деятельность людей. Поэтому без учета особенностей поведения и психологии нельзя строить систему контроля.

С точки зрения поведенческих аспектов можно выделить два типа контроля:

1. Внешний контроль - когда его субъект и объект находятся в разных системах. На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками – контролерами.

Идея внешнего контроля основана на том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под контролем руководства, и при этом точно знают, какое поощрение они получат за хорошую работу, и какое наказание – за плохую.

Проблема внешнего контроля заключается в том, что активность направлена не на само дело, а на то, что хотело бы видеть начальство. Ради этого забрасываются другие важные и нужные дела, блокируется информация, которая может поставить под сомнение те достижения, которые хотят показать начальству. Такое поведение называют ориентированным на контроль. Так, например, если ра­бота агента по сбыту оценивается только по объему реализа­ции, то он начнет агрессивно «навязывать» товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто оста­новиться.

Другой отрицательный момент заключается в том, что сотрудники начинают выдавать искаженную информацию, манипулировать ею в свою пользу и тем самым, обесценивают всю процедуру контроля.

2. Внутренний контроль - когда его субъект и объект находятся в одной системе. Такой контроль предполагает, что исполнители сами следят за результатами своей работы и вносят, по мере необходимости, в нее изменения.

Система внутреннего контроля – система самоконтроля. Она основана на коллективном определении целей фирмы или подразделений. Поскольку в условиях самоконтроля внешние оценки используются для выяснения сути проблем и не влияют на заработную плату и доходы, то она направлена на то, чтобы подсказать, как лучше работать.